创新成本管理的思考探究

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一、将成本管理的关口前移

1.运用竞争方式配置资源

通过招投标方式进行采购管理，降本增效成效巨大。某企业的一项大型服务项目，刚开始采取议标的方式，业务部门与关联公司谈了多次，合同价格均超出预算。后来交给采办部门公开招标，结果仍是这家公司中标，但金额却比预算低了23%，节约了几百万元。市场是配置资源的有效手段，竞争是降低采购成本的有效途径。大型企业关联交易较多时，可以采取建立内部模拟市场、开放内部市场的办法，激活市场活动力。而在物资采购中，除坚持招标外，还要认真实行“归口管理、集中采购、集中储备、统一结算”的办法，节约采购资金。

2.发挥科技的巨大作用

科技是第一生产力，也是成本管理的有力支点。对于石油企业来说，运用创新理论，将过去的“不可能”变为可能，将原本没有发现的油气储量找出来、采出来，是最根本的降本增效。近年来的较大油气发现，大都是运用新理论、新思想指导勘探的结果。它在拓宽企业勘探领域的同时，带来的经济效益同样惊人。同时，运用新技术新方法威力也是巨大的。如三次采油、水平井等新技术的运用，动用的是难采储量，最大限度地提高了投资效益。对于制造企业来说，用科技创新实现“人无我有、人有我精”，提高的是企业核心竞争力，可以有效拓展企业的生存空间，是根本的降本增效。

二、强化成本发生的过程控制

对生产经营过程中的成本动因进行分析，通过改变生产方式，变革组织方式，提高生产效率，避免无效投入，应该成为降本增效的一个重要主攻点。

1.避免无效投入

一家海洋石油企业，在导管架安装时，原定的主作业船因故推迟到达，而台风将至，重新等待适合作业的气候窗，至少要待机1个月。而船队的待机费用估算超过5000万元。经过详细论证，他们改变作业方式，将常规滑移下水方式，改变为不使用主作业船，而用大马力拖轮滑移下水的作业方式，成功地完成了作业，抢出了一个作业气候窗。一个处于中后期开发阶段的采油厂，日产量低于1.5吨的低产低效井占了25%。这个厂改变常规生产方式，对低产井实行间歇开采的生产方式，如对供液不足的油井，加强动态监测，实施间歇开抽，改变过去每月只测两次动液面的做法，每天监测油井的液面恢复情况，将每口井的最佳间歇开井时间精确到小时，有效减少了泵的磨损和无效耗电，1年减少电费开支1000多万元。

2.向管理挖潜

按照专业化、市场化、项目化管理模式，对组织结构和组织方式进行调整，也可以达到“四两拨千斤”的效果。一家石油企业，在一线生产单位进行多项专业化重组，成立井下作业工程、生产准备等机构，实施精简、高效、扁平化管理，新井投产时间平均提前20天。一家机械制造企业，一线人员紧缺，而机关和后勤庞大。为了调整组织机构，以内部分配制度改变为契机，完善内部人才流动机制，鼓励人员从向机关向基层流动，从后勤向生产一线流动，从非生产向生产岗位流动，既解决了生产岗位缺员问题，又减少了非生产性开支。

3.采用先进管理办法

成本管理要以精细管理为基础。详实的数据对比和基础资料，是寻找降本增效主攻点的坚实根基。台塑的成本管理水平很高，它的原则是“追根究底，止于至善”。如某事业部对加工丝进行成本分析，发现本期成本与上期比非常接近，但本期产量比上期低5%，导致成本比前期高了1.88元/公斤。产量为什么低？分析表明，是因为瑕疵品多了5%。瑕疵品为什么多？分析表明，“起毛”因素占了46.8%。为什么引起“起毛”？种种因素中人为因素占30%是主要原因。是什么样的人为因素？分析表明，主要是手的刮擦和触碰引起的。究根至此，提出了改善对策：工作人员要戴手套操作。抓住当期主要问题，对每类成本进行层层细分，直至提出解决方案并解决问题，这就是“追根究底，止于至善”成本管理法。而层层分析、抓住问题的前提，依靠的是精确数据和准确分析。

三、提高工作质量和效率

传统成本管理对人的因素关注较少。人是决定企业营运的核心因素，人力资源管理是企业精细化管理的重要环节。降本增效，就要对人力资源的结构、数量和效率进行最佳组合，实现劳动生产率的提高，这是成本管理的重要潜力区。

1.营造良好氛围

快乐工作的员工效率高。如何让员工主动干、快乐干，是不少企业面临的难题。它牵扯到企业管理的各个方面，如干群关系好坏，薪酬待遇高低，用人公平公正与否，文化氛围是否良好，培训是否到位，管理制度是否人性等等。与生产和销售相比，这些“软管理”直接影响着员工队伍的积极性和工作效率。一支作风过硬、战斗力强的“铁军”，与一群无精打采的磨洋工者相比，工作效率有天壤之别，成本自然有高下之分。企业管理的本质是对人的管理，建设良好的企业文化，想方设法提高员工的工作积极性，是企业管理和降本增效的高境界。

2.打造责任感文化

管理者都有体会，有责任感的员工是企业最宝贵的财富，一位高度负责任的员工，胜过多个干活不上心的混日子者。提升员工的责任感，就是最有效的人力成本管理。彼德•德鲁克说过，员工的责任感“是可以由企业引导和培育的”。但目前，对于责任感的测量和评价、培养和提升等，企业管理中还几乎是空白。有必要加强此方面的研究，比如打造适宜的事业发展平台，营造勇于担当的责任感文化，建立公平公正的激励机制，发展企业与员工的良好心理契约等。

3.优化人员结构

对于国企来说，队伍结构调整虽然受制于编制、工资总额等因素，但也不是没有潜力，主要是人尽其才、减少冗员的问题。管理人员比重大，显然会导致薪酬成本高，那么就要采取务实的办法“减官”。一线生产忙不过来，首先不要忙着招聘新员工，可以将部分机关人员或二线员工充实到一线。而对非核心业务，可采取“外包”或者“内包”的方式，用市场化的手段，实现人力成本的降低。结构调整中“加减法”都可以用，它的基础是科学统计和测算。比如，如果咨询费用或者培训费用很高，那么即使增加此类专业人员，成立内部咨询或培训机构，从成本控制上也是合理的。挖掘人力资源的成本潜力，是一项复杂的工作，既要向西方学习人力资源的精益管理，在准确数据、科学分析基础上进行决策和管理，又要吸收东方管理的智慧，用良好氛围和人性管理，提升员工的能动性和工作效率。这是从粗放走向精细的过程，但对内部潜力的发掘更为深入，对企业损益表的贡献也更为长久。

作者：李瑞单位：中海油销售上海公司