企业成本管理论文3篇

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第一篇

一、我国中小企业实施战略成本管理存在的问题

1.企业成本管理缺乏价值链方法指导。企业价值链体系系统详尽地揭露了企业价值产生的过程、价值的大小以及企业价值的组成结构。企业价值链体系分析是战略成本管理的一项重要的内容。企业管理工作如果能依循价值链体系的制定而展开，对于优化企业的各项活动流程、优化产品结构、控制成本能具有重要的意义。但是，我国的很多中小型企业的管理实践中,真正了解、掌握并运用企业价值链体系的管理者并不多，能够切实地把企业价值链分析作为重要的企业成本管理指导工具的企业更是少之又少。

2.缺乏战略管理思维和目标。我国很多的中小型企业的管理者认为战略管理是大企业的事情，中小企业不需要战略管理，因此并没有强烈的战略管理的意识和主动的战略管理活动。在为数不多的试行了战略成本管理的企业中,也未能成功地建立起规范化的框架体系。由于缺乏明晰的战略目标体系和行动框架，其战略成本目标的制定也就变成了无源之水,更谈不上短期、中期和长期目标的系统性地匹配了。

二、我国中小企业战略成本管理的技术和流程

1.制定企业战略管理框架。企业战略成本管理是在清晰的战略管理思路和框架指导下进行的。因此，中小企业实施战略成本管理的前提是正确认识战略管理对于企业发展的意义，并遵循科学的战略管理的过程，构建并实施企业战略管理。一般地，企业战略管理包括战略分析、战略选择和制定以及战略实施和评价三个阶段。其中，战略分析主要包括三个层面，一是宏观环境的分析，具体的方法为PEST分析，即根据具体的国家政策、法律环境状况、经济形势、技术发展状况及目标市场人群的社会文化环境因素，找出对企业产生影响的关键因素，识别企业所可能面临的机会及威胁；战略分析的第二层面是行业环境的分析，主要的工具为生命周期理论和波特五力模型，确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率；第三个层面的分析是企业内部资源和能力的分析，用以确定企业的核心竞争力，最终确定企业的发展战略。在战略制定方面，中小型企业一般业务比较单一，主营业务突出，因此需要关注的是竞争战略的制定，一般地，在成本领先、差异化和聚焦战略三种战略路径中选择一种进行实施。

2.开展价值链分析，识别关键业务活动。价值链分析把企业的活动分成战略相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别。一个企业的竞争优势突出体现在它能够比竞争对手更好地安排战略上的关键活动。价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，市场差异化、质量保证、链条组织是三种最常见的价值链驱动因素。市场差异化是战术，质量保证是成本管理的重要环节，因此在价值链分析环节最重要的是找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分，如果该部分不可转移或消除，那么企业需要对之进行改进，以有效降低交易、存储及运送费用；如果该部分可以转移，那么企业仅需将该低效用环节转移出去，专注于增加价值的环节，进而明确企业的业务范围。

3.运用目标成本分析法，明确企业成本管理目标。企业在产品或者服务以及成本等方面表现出来的优势，只有在很难被模仿时，才对企业具有战略价值。因此企业首先要辨析自身是否具有优势、优势体现在哪里等问题，目标成本分析是实现这些问题分析的有效的方法。目标成本分析就是通过分析行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，它主要关注资金占用较多的活动、显著影响主顾关系的活动及对企业结果起关键作用的活动等。目标成本分析因目标的不同又分为不同的层次：首先，企业内部各项活动之间进行比对，力争各部门均的效能都能提高到高水平；其次，企业应明确直接竞争对象，分析竞争对手的信息，择优学习并强化；然后选择和企业的核心业务相类似的企业进行对比分析，找到对方企最为经济高效的方面进行学习并强化提升；接着在更广阔的企业群中寻找企业经营的高价值信息；最后，从顾客的价值诉求中，确定近期可达的基准，改善经营业绩。

4.运用作业成本法实现成本控制。上述的目标成本分析帮助企业识别出了有效作业及低效和无效作业，并且初步作出了取舍决定。对于增值作业，探求其是否有增值空间；对于低效作业，首先分析其必要性，如果是必须作业，则应尽可能降低其资源消耗，否则就应将其清除出作业链；对于无效作业则果断消除。经过以上各环节的执行，企业产品成本在企业既有的战略方向下已经具有了绝对的竞争力。并且在这种管理模式下，企业的各项任务都能够达到甚至超越行业领先水平，企业整体的核心竞争力因此而逐渐地培育起来。

三、结论

战略成本管理方法是现代企业必须掌握的成本管理理念和方法，它能够保证在进行成本控制的同时，更好地实现企业的战略目标。但是，我国中小企业在战略成本管理思维和框架以及具体的实践技术和流程上存在诸多问题。本文给出了中小企业实施战略成本管理的技术和流程框架。

作者：王丽英单位：中山达华智能科技股份有限公司

第二篇

一、工业企业成本管理存在的问题

(一)缺乏先进的工业企业成本会计核算

许多企业直至现在都还在采用传统的报账制度，在财务会计工作中也只会单纯地核算总成本支出，而在实际生产经营中产生的其他计划外的成本支出却没有加入到核算内容中。如笔者所在企业，主要生产制造和经营产品是挖掘机驾驶室，在实际生产制造过程中常常容易有材料上的耗损、人工的额外耗费等等预计外的支出，像这些支出费用，单笔算可能只在总成本中占据了很小一份，但长久累积下来就是严重的企业资金浪费。会计核算时采用的传统的核算方法，企业中没有参考国内外先进的财会管理和财会核算模式和方法，引进高科技的财会技术，也没有革新财会理念，很多时候只是闭门造车，脱离了市场变化和企业实际。企业中也缺乏高效的财会信息管理系统，财务信息的跟踪管理和监控工作自动化程度低，需要耗费的人力资源成本高，这样既不利于成本管理工作效率的提高，也加大了人为错误造成风险产生的可能性。

(二)缺乏完善的成本管理系统

工业企业的成本核算涉及到的技术项目多，产品种类繁复，结构复杂，因此成本核算工作的难度相较于其他行业来说是比较高的。笔者所在企业主要生产制造挖掘机驾驶室，由于涉及到驾驶者的生命安全，因此在设计、制造、质检过程中都需要比其他工业制造要花费更多的人力物力资源，常常也会有区别于其他制造业的独特支出项目。如此一来就加大了企业的成本核算难度。若不注意联系企业的自身特点，结合国内外的优秀经验，改良革新企业的成本核算模式，完善企业的成本管理系统，将会导致在对企业资金的管理和企业成本控制上心有余而力不足，往往无法切实找到问题所在并对症下药整治。

(三)企业内部成本管理的分工不明确

科学的岗位设计能够优化配置企业内部的管理组织结构，能够有效加快管理工作的层层递进和信息的畅通交流；而岗位中的人员安排以及明确的权责区分，能够起到约束员工的工作态度、提高员工积极性的作用，从而推动人力资源力量的发挥。但工业企业普遍都具备较为多样化的成本费用项目，而根据企业的实际情况的不同，也会有成本费用分类的差异，在这种情况之下，员工的权责区分就比一般企业要有难度了。在成本管理工作中，若没有明确的权责分工，就容易出现人员之间的责任推搪现象，预算的编制工作、预算的执行、预算执行过程中的资金监控等等一系列的成本管理工作就无法正常开展，落实不到位，成本管理的作用就无法发挥。同时，没有明确的分工，当企业资金在使用过程中出现问题，就无法找到相应的负责人，就会容易堆积成坏账。不明确的分工系统，就无法调动出企业团队协作的力量，企业部门之间就有可能形成恶性竞争，长期下来极度不利于企业的健康发展。

二、解决工业企业中成本管理问题的对策

(一)构建正确的成本管理理念

企业中普遍存在着员工对于成本管理不了解不熟悉的现象，我方企业主营挖掘机驾驶室，在生产制造、经营销售全过程中涉及到哪些相关的成本支出项目和成本控制环节，成本管理人员没有具体的认识，整体上也没有高度的成本管理意识，没有良好的意识作为工作引导，无法正常开展成本管理工作。因此要在企业中普及宣传成本管理理念，开展知识讲座或专业课程培训，或是在企业公告栏一类的地方以言简意赅、简单易明的语言，介绍有关成本管理的知识，全面提高企业员工的成本管理意识，提高员工对成本管理工作的配合度和参与度。同时要对财务人员进行重点培训，针对成本管理的专业知识和技能企业要进行定期考核。

(二)加大对企业成本管理的信息化建设

我国已经全面进入了知识经济时代，信息化已经普及到每一个行业中去，我方企业作为工业企业——生产制造过程中技术含量极高的一个行业，必须要跟随时展的脚步，引入高新科技，提高生产制造的技术性和工作效率，降低生产制造挖掘机驾驶室过程中耗费的人力物力成本；在成本管理方面，要在企业中建立健全信息化管理系统，提高成本管理工作的自动化和规范化程度，以计算机技术作为管理核心系统。采用先进的信息技术，能够有效优化、革新成本管理模式，提高成本预算、核算等等工作的准确度，降低人为的信息错误率。为了信息化建设工作能够又好又快展开并投入实用，企业要对相关的专业人员进行专业培训，提高相关管理人员对于会使用到的信息技术的操作熟练度。

(三)强化企业资金管理能力

企业资金流动性大，但收益效率却较低。因此企业要有高度的资金利用意识，要学会科学配置企业资源，合理分配企业资金，充分利用企业资金，提高企业资金的利用效率，无论在什么情况下都必须要保证企业有足够的资金支持企业的日常运作。精细化企业的对外投资工作，在进行项目投资之前要作深入的市场调查，分析清楚该项目是否有投资的价值，汇报的效益是否能够抵回投入的成本，项目建设所需的资源情况、项目建设所耗费的工期等等，一切都要以企业利益为考虑核心，要达到最终实现企业利益最大化的目的，要保证企业投资出去的资金不是白白地浪费掉，是能收回的。同时，企业要革新财务管理方法，统筹规划企业的资金成本，降低企业的成品成本，提高企业的经营效率。

三、结束语

综上所述，工业企业在生产经营过程中，必须要有高度的成本管理和成本控制意识，要在保证了产品质量的前提之下，做到优化配置企业资金，提高资金的利用效率，从而降低成本支出，节约企业资金，实现企业的长期发展目标。这样一来，企业才能在竞争激烈的市场上无往不利，走得更远、更稳。

作者：朱金娣单位：江苏奔宇车身制造有限公司

第三篇

一、当前施工项目成本管理中存在的主要问题

1．1施工主体缺乏成本控制意识

项目现场成本管理是指在项目建设期间，选择最佳的施工技术、施工方法、施工工艺，将项目造价成本控制最低，将成本控制落实到施工的任一阶段中去，减少施工材料的损耗，将施工成本控制在预期的范围值内，甚至更低。许多施工企业没有重视起项目现场的成本管理，管理人员、技术人员、施工人员各司其职，没有建立起项目现场成本管理意识，各方人员缺乏沟通，若为了跟上预定的施工进度，而没有计划的增加施工人员、设备等，就会加大预期的工程造价，因此，在施工现场各方人员需做到有效沟通，做好事前控制，才能避免不必要的成本浪费。

1．2业务部门成本控制工作不到位

在施工企业中项目业务部门不仅仅是制定成本控制的人员，还需对项目施工全过程进行监控，尽量减少变更工程量，保证项目建设与设计标准一致。在实际的业务工作中，在制定成本控制方案时过于简单，没有考虑到现场施工环境、施工要求等因素的影响，而是按照既往的经验制定成本控制计划，一旦实际操作中，遇到增减工程量、变更设计图等情况，难以保证工程成本与项目成本计划一致，给成本核算造成较大的困难，因此，只在前期制定成本控制计划是不可行的，还需深入施工现场，对施工全过程进行成本控制。

1．3难以做到施工进度、施工质量与成本控制的和谐统一

随着时代的发展，人们对工程质量的要求逐步提高，近几年，施工项目普遍表现为规模大、施工周期短的特点，施工企业根据实际需求，工期紧张的工程量，则注重控制施工进度，为了保证工程质量与施工进度，而盲目施工，造成不必要的施工材料、人工费、时间的浪费，进一步加大了工程造价成本，无法做到各方面的统一发展，顾此难顾彼，无法做到有效的成本控制。

1．4施工企业非生产性开支逐年上升

施工企业非生产性开支包括自然费用、内部设备与人员费用、职员福利费用等，随着工程项目的规模越来越大，施工企业需要的施工人员、管理人员、技术人员也在不断增加，项目部门也在不断扩张，企业需支付的人员费用、办公设施费用逐渐增加。随着时代与经济的发展，企业职员各项福利费用也在不断加大，施工企业缺乏有效的财务管理制度，难以控制各项费用的膨胀，当设备、材料的过多投入后，还需负担起设备材料的维护费、损耗费。

二、施工企业项目现场成本管理的控制对策

2．1做好前期成本控制与管理

前期成本控制包括投标、合同交底、成本预测、材料费用控制、材料价格控制、材料损耗量控制等，施工企业通过投标来争取项目建设权，投标本身就是一场激烈的竞争，标价将决定企业是否中标的关键，标价过低，施工企业获得的利润也就越低，反之，标价越高，企业获得利润也就越高，因此，标价是施工企业首要考虑的问题，通过设立专门的投标部门，经过慎重的分析才能投标。施工企业中标后，做到有效的合同交底工作，使每个人均能对合同主要内容有所了解，例如合同涉及到的施工周期、工程量等内容，对各项工程量进行计价处理，制定工程量清单计价，明确工程造价成本，根据实际情况，对施工措施、方案进行优化，最大限度降低每一工程项的成本费用。在分析各项工程量成本降低措施后，对每一工程项进行成本预测，通过采取适合的措施，对每一工程项作成本管理，在施工现场需加强各项施工材料的成本控制，施工材料的成本在整体工程造价中约占55%以上。控制材料成本包括两个方面:其一是控制材料价格;其二是控制材料损耗。在施工准备前期对施工材料价格进行调查，在确保材料质量的情况下，选择最佳的施工材料，通过面向社会招标的形式，选取适合的供货商并签订合同，确定供货来源，在施工期间若出现材料变更，应及时与供货商联系，避免造成不必要的材料损失。控制材料运输成本，最好将材料运输交由供应商负责，可减少运输费用。根据预定的材料消耗量，建立定额领料机制，保证分批领取材料分批使用，一旦发现超出定额范围内的领料，应及时对其原因进行分析并纠正。加强施工现场管理，将各项施工材料、设备合理堆放，减少二次搬运，避免仓库堆积，最大限度降低材料损耗，对余料进行回收，提高材料的有效利用率。

2．2加强质量、施工进度的成本控制

施工质量与施工进度是项目施工中不可或缺的重要元素，在企业为了追赶施工进度时，难以保证施工质量，为了保证施工质量就必然会延长施工周期，因此，还需对这两者进行有效控制，做到施工进度、施工质量的双管齐下。质量成本控制是指保证工程项目质量管理所投入的费用控制，主要是质量管理与职能管理的费用。项目部门制定最优的成本控制方案，将项目质量管理作为成本管理中的主要部分，在施工的过程中，严格把控质量管理，减少不必要的浪费。施工进度成本控制是指为保证项目施工在规定时间内完成而产生的费用控制，在施工周期内完成工程建设是施工的最终目标，施工周期与工程成本有着直接的关系，一旦未按照预期的时间内完成整体施工，成本控制将会受到影响，在实际的施工作业中，为了在施工周期内完成施工，盲目追赶施工进度，而过多投入人员、设备造成加大工程造价成本的情况屡见不鲜。因此，施工企业应注重质量、施工进度的成本控制。

2．3提高全体职员的成本管理意识

成本管理不是一个人、一个部门的事，而是施工企业所有人员的责任与义务，成本管理控制离不开全体职员的支持。施工企业应加强全体职员的成本管理意识，使其在工作中培养开源节流的良好习惯，将成本管理落实到工程项目建设的任一环节中去，做到每一阶段的成本控制，施工企业建立起完善的内部管理机制，加强各部门间有效交流，相互协作共同将成本管理进行到底。

2.4加强设计、签证变更与管理

设计、签证变更会对前期的工程造价预算产生极大的影响，减少变更才能保证现场成本管理计划的顺利实施。在工程施工的过程中，时常会出现工程量变更的情况，一旦增加或减少工程，就会对控制造价造成一定的影响，难以控制资金的使用计划，易于出现索赔事件，因此，在施工企业项目现场成本管理中，应尽量避免变更工程量，当明确施工设计图纸后，加强各方主体间的交流，若需要工程签证变更时，应经三方共同签字方可生效，防止出现索赔，将工程造价成本降至最低。

三、结语

工程项目施工是一个系统、完整的过程，不管在施工前、中、后期都要对其进行控制，施工企业还需加强项目现场成本管理，尽可能降低工程造价成本，做到安全生产，抓好工程质量，为企业创造最佳的经济效益、社会效益。

作者：廖文祥王玮玲单位：深圳市市政工程总公司深圳市天健沥青道路工程有限公司