疗养院成本管理论文

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一、主要做法

1．1切实将成本管理工作纳入党委议事日程：院党委在深入调查研究的基础上，客观指出并认真分析了在成本管理方面存在的方式粗放、手段落后、核算方法不科学等问题及原因，明确指出成本管理既是疗养院精细化管理的基本要求，也是创新管理方法、破解管理难题、强化内涵建设的基础工作和系统工程。明确要求党委班子成员要统一思想，坚定信心、先学一步、主动作为，切实在机构及岗位调整、流程优化、工作协调、纳入日常基础工作等方面凝聚共识、形成合力，真正发挥好“火车头”的引擎、引领作用。在以院党委名义印发《关于开展全成本管理工作的实施方案》中，全面部署了成本管理工作，确立了“在2年内构建适应自身特点、满足工作需求的成本管理体系”的任务目标，形成了“效益年活动牵引，一把手主抓、分管领导具体抓，分阶段、按计划，先试点、再推开”的基本思路，并就实施步骤、具体任务、责任人及完成时限作了具体要求，为强力推动成本管理工作提供了有力的领导组织保证。

1．2分层次抓好理论技能培训工作：一是派出业务骨干参观见学。以综合考察与专项学习相结合为基本形式，以“管理机制”与“信息系统平台”为重点内容，先后分3批次组织了管理、财务、经管及信息工作技术等人员，对军地10余家医院、疗养院的成本管理工作进行了现场考察、参观见学、专项学习，不仅开阔了视野、启发了思路，为党委决策提供了依据，还获取了资料、提升了技能，为有力指导工作打下了基础。二是组织全员理论培训。邀请军地知名成本管理专家集中进行理论辅导讲授。授课前，由院方与授课方共同组织座谈与调研，一起确定培训内容、编印成本管理理论手册，并签订培训合同，将培训评估结果与培训薪酬挂钩，将短期培训与长期指导有机结合；在培训过程中，要求全员参加，严密组织上课，严格组织考核，及时公布考试成绩；培训结束后，及时引导大家联系实际、深入思考，并适时组织讨论、交流学习体会，有效提升了全员成本管理理论素养。三是认真学习规章制度及技能操作。通过组织规章制度修订汇编、院周会或查房随机提问、举办“规章制度学习周”及“计算机操作技能竞赛”等途径，督促各级认真学习相关规章制度，强化岗位所需的信息系统操作技能训练，真正让大家对“该做什么、按什么程序去做”了然于胸。

1．3调整优化成本管理组织机构：一是建立成本管理工作前期准备及实施机构。即以项目管理形式，以院、职能部门管理人员为主，成立了疗养院成本管理工作领导小组，负责成本管理工作的整体筹划、内部协调、具体落实；以在岗业务骨干为主，另聘其他疗养院、医院的领导及财经、信息专家为顾问，成立成本管理工作技术指导组，主要负责成本管理工作技术攻关以及技术工作指导，包括信息系统平台搭建、固定资产清查及价值评估、人员定岗定位、工作流程优化与再造等。二是成立全院财经管理中心。在试运行结束后，在充分论证的基础上，依据上级通知要求，整合财务、经济管理等职能部门，成立由院党委直接领导下的财经管理中心，下设财务、经管、收费小组，并明确相关职能任务，统一负责全院财务预算、工薪管理、固定资产管理、价格维护、成本核算及对外有偿服务收费等工作。三是成立公共物资采购办公室。调整财务、军需、信息等部门职责，负责除医疗设备、药材之外办公用品、通信耗材、计算机耗材、营房耗材以及水电等通用物资的统一招标采购、集中库管及分发工作。组织机构的建立、调整与优化，进一步明确了职能任务、理顺了内部关关系。

1．4搭建信息系统管理平台：基于计算机与网络技术的现代信息技术为科学实施成本管理工作提供了关键的技术实现手段。针对因本院信息系统多、开发平台不一致、系统间未联通导致的信息孤岛等问题，在多次考察之后，按照“引进、消化、吸收、优化、完善”的路径，在引进匹配度相对较高的管理信息系统的同时，加强与软件系统供应商的沟通与协作，用书面化合同方式约定了固定资产管理、库室管理、院科两级核算及奖金管理等方面的主要功能需求，对已有的疗养、体检、药品、财务、床位管理及“军卫一号”等信息系统进行优化整合，对工作流程进行优化与再造，编制了信息系统操作手册，有效规范了固定资产、物资消耗、疗养病房、价格管理、科级核算、疗养业务、体检业务、医疗等日常工作，在结算方式上有效实现了由现金收付制向责权发生制的转变，基本实现了在一个信息平台上自动采集、传输、归集数据，以及医疗处方、病员消耗、成本信息及医疗活动、物资流通、现金支付、资产活动等管理工作的可视化、可控化。

1．5建立健全相关规章制度：按“科学、规范、效率、效益”的原则，结合自身工作实际，先后制订《成本管理实施细则》、《固定资产管理规定》、《价格管理规定》、《物资请领办法》等规章制度。其中，在划分科级核算单元时，不仅包括疗养、临床、辅诊科室，还有机关各科及后勤各班组；在统管物资方面，将房屋及房屋内的全部有形资产统一在财经管理中心建立总账、分账；对医疗设备、办公设施等固定资产，从购入、配置到使用、折旧、注销，实施全生命周期管理；每年年初统一组织公共物资的统一竞标采购，优选供应商，在采购过程中增加了按比例随机抽取部分进行市场询价的环节；对办公、水、电等费用，实施了卡式限额管理，将核算后的纯收益作为计发奖金的基础因素。系统、配套的规章制度，为扎实、有序、依法推行成本管理工作提供了依据。

二、几点思考

2．1树立“全成本”观念，应切实把成本管理当作战略性系统工程去抓：从战略的角度去研究成本形成和控制的思想与技术，其目标不仅仅是获得短期盈利，而是为了增加和保持长期竞争力。全成本是成本管理中的“全”字，主要指全领域、全资产、全要素、全过程。全成本不仅包括各类有形资产，还包括核心技术、科研成果及品牌、信誉、美誉等无形资产，不仅包括钱、物成本，还包括人、时间、精力、安全等成本。可以说，实施全成本管理的过程也是财经管理模式重建、工作流程再造的过程，会涉及到组织机构的调整、部分岗位职责的优化及工作流程的再造，会遇到固定资产折旧、内部服务价格核定、收入分配等具体工作及因奖金分配方案调整引发的各类报怨，甚至会触及机制重建、利益调整、改变习惯等诸多深层次的矛盾与冲突。鉴于此，必须把成本管理作为党委、“一把手”工程，围绕战略发展目标、工作规划，树立全员参与、目标导向、过程控制、数据说话等理念，加大对优势、特色学科的投入，重视人才梯队建设，正确处理局部利益与整体效益、近期建设与长远发展之间的关系，逐步形成并落实以“效益－绩效－流程－薪酬”为基础的整体管理策略，稳步推动疗养院的长远、可持续发展。

2．2以具体成本项的管理为抓手，应处理好成本管理与成本核算之间的关系：成本管理是一个系统、一个过程，而成本核算只是成本管理的一项内容、一个环节。在成本管理的实际操作中，应充分发挥各职能部门及成本管控小组的职能作用，真正建立起以成本预算制度、成本考核制度、成本责任奖惩制度及适当的成本计量方法］等要点的成本管理体系。同时，应切实抓好以下重要成本项的管控流程设计及落实：公用物资统一招标、统一供应，固定资产的全生命周期管理，日常耗材出入库管理，行政开支的事先管控与事后审计等等，努力实现以临床、医技科室为主要核算对象向全部门、全领域的拓展，由单纯成本核算向成本管理的转变，由不全成本核算逐步向全成本核算的方向发展。

2．3坚持原则性与灵活性相结合，应处理好编制与运行机制之间的关系：组织机构和岗位是职能任务的基本载体。军队组织机构及岗位编制具有较强的规范性和约束性，但在实际成本管理推行过程中，现编制组织机构、职能任务与实际工作任务需求之间仍有较大的差距，如财务、经管部分属不同的职能部门，其职能任务存在交叉重叠，物资采购管理也缺少明确的归口职能管理部门等。为此，一方面，建议在疗养院现有机构、岗位编制内，按“职责明晰、人岗相宜、逐级报批”的原则，依据军队疗养院职能任务、全成本管理工作需求以及本单位工作实际，对财务、经济管理机构及岗位之责权进行整合、优化，以便顺利地推进成本管理工作。另一方面，应深入、系统地做好疗养院编制体制方面的基础研究工作，就合并财务、经管部门并成立财经管理中心，以及增编物资采购管理机构等问题进行专项论证，为将来编制体制调整提供决策依据，以期从根本上解决现编机构、岗位与疗养院财经管理工作任务不相适应的问题。

2．4以实际工作需求为牵引，应切实重视成本管理专业化人才的培养、引进与使用：在实施成本管理过程中，应坚持“管理－信息工程－财经人员”三结合的模］，培养、引进复合型管理人才及专业性财经管理、信息技术专业技术人才，充分发挥好其为党委决策提供专业“智囊”支持、具体工作指导、技术攻坚克难的重要作用。一方面，应按“行家、专家”的目标要求，通过选派人员外出参观见学、参加学术会议、组织内部学习以及给任务、压担子等途径，逐渐培养一批精理论、能指导、会操作、留得住、用得上的内部成本管理骨干队伍。另一方面，应按“不为所有、但为所用、专兼结合”的思路，借鉴项目管理的方式方法，灵活地从社会上、其他军队医疗卫生机构聘用专门人才，尤其是精通信息工程、数据库且具有信息系统研发经验的专家型人才，及时解决成本管理实施过程中的关键性难题，为成本管理信息系统的开发、升级与维护提供有力的技术支持。

作者：代传民邢文荣单位：兰州军区临潼疗养院兰州军区联勤部卫生部医疗管理处