医院全员成本管理论文
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(一)加强医院员工全员成本管理的意识是可行的
全员成本管理要求医院上下每一个员工都积极参与到成本控制之中去。因此，加强对每个员工的教育工作，转变员工的思想观念，是提高医院成本管理可操作性的重要前提。医院员工有较强的市场观念以及成本意识是全员成本管理的基础。因此，医院可以采用定时召开员工大会、专题会议宣讲、医院内部报刊等形式向医院全体员工进行培训和宣传，让员工了解到医院在行业所在的地位、医院现阶段经营情况、医院当下所面临的市场形式以及作为医院一员的责任和义务，确保员工了解全员成本管理的重要性，理解到医院发展和个人利益息息相关，让医院员工明白成本控制既是医院提供更好的医技服务的重要前提，医疗服务机构之间客观上也存在着竞争，更是医院每一个员工需要参与的一场竞技，增强医院员工的责任感和危机感，提高员工参与全员管理的积极性，提高医院成本管理的水平，降低医院的经营成本，提高医院的成本效益。
(二)保障医院成本指标的落实在制度上可以实现
为了保障全员成本管理在实施的过程中，各个指标能够具体化量化操作，提高医院全员成本管理的可操作性，必须要将医院的各项成本指标层层分解，层层落实，最终达到医院成本管理核算的要求。首先，建立医院成本核算管理系统。医院可以建立自上而下的指标制定系统，有医院领导亲自参与到成本指标的设置上来，按医院的部门管理则将指标进行分解，并且将各个指标落实到具体的员工手上。其次，将医院下达给各个科室的任务、成本和利润等指标也需要分解落实，将医院的成本、费用分解细化，并且成为一个金字塔责任体系，每一个员工都有具体的指标，并且将个人的指标完成情况和成本责任挂钩，将医院全员成本管理的操作落实下去。在成本指标的确定过程中，前提是需要完善成本的计量、核算的方式，并且确定采用系统辅助成本指标核算的方式，保障制定的成本指标具有可操作性。
(三)对现有的成本管理制度细化可以使全员成本管理尽快落地
为了确保医院全员成本管理能够有一定的可操作性，在落实医院全体人员的全面成本管理意识之后，首当其冲就需要有一个健全的成本管理制度来规范医院的成本管理活动。当前，管理健全的医院都建立了成本管理、物资管理以及相关的考核制度。而对这些制度经过修订或细化，是可以保障全员成本管理尽快落地的。医院可以根据会计准则以及财务制度，更要考虑到全员成本在医院的落地对已有的成本管理制度进行筛选，摒弃不好的制度，完善好的制度。按照医院经营实际的需求来对不符合管理要求或者明显滞后于市场经济大众的成本管理制度进行修订；对某些不完善，没有细化到全员成本管控的管理制度要进行进一步完善。具体来说，从流程建设、考核设置、岗位职责等方面按照全员成本管理的需求来进行成本管理制度的完善，确保医院的成本管理制度能够明确医院的每一项成本费用的来源、去向以及每一项成本费用在使用的过程中的审批流程等等各个方面，提高成本全员成本管理的可操作性。
(四)保障医院全员成本管理的考核指标的可操作性
为了提高医院的全体人员参与全员成本管理的积极性，医院可以将医院员工的绩效情况与医院成本管理的指标完成情况联系起来。在制定绩效考核的指标的过程中，要注意保障考核制度的可操作性以及考核指标的可操作性。首先，为了确保考核工作的可实施性，应该采用多层次的考核方式，同时要考虑相关指标与岗位指标的结合，也有利于全员成本管理的实施。其次，员工个人对自身的成本指标完成情况的考核也是较为直观的一种考核方式，这样更能够提升全员成本管理的积极性与参与度。此外，还需要保障考核指标的可量化性，保证所有的考核结果可以用数据来体现。以数据考核的方式对于员工来说是有一定说服力的，这样才能提高全员成本管理的考核具有可操作性。
二、保障医院全员成本可操作性与有效性的建议
(一)加强部门以及个人之间全员成本管理的沟通
一般情况下，将成本指标分解之后，单位成本方案并不是最适合医院运营的成本方案，因此，有效的沟通是保障医院全员成本有效性的重要基础。例如，某综合医院的采购部门为了节约成本完成部门成本指标，找了一家小型的价格较低的医疗器械供应商，结果，医院的采购部门完成了年度成本下降的目标，但是其他部门——物控部门、医院各个科室等，却因为医疗器械供应商交货不准时、医疗器械质量不好、医疗器械数量不够等原因，成本额外大幅增加。以至于该综合医院的总成本不降反升。针对这一情况该综合医院采用了“对话机制”，建立多层次的责任中心体制，加强对成本控制单位的沟通，最终该综合医院整体的成本直接下降了25%。因此，医院各个单位各个部门在制定自身单位的成本控制方案的过程中需要积极沟通，并且由成本部门根据医院的发展战略来核定批准之后方能实施。
(二)建立完善的全面成本管理监督体系
为了提高医院全员成本管理的有效性就必须要加强监督，对成本控制的过程进行严格的考核，成本控制中心必须要实行利润否决制度。为了保证全员成本管理的实施，医院必须要做各项管理工作，保障医院成本指标的标准化的实施。从全员成本管理的每一个环节、每一个流程进行有效的监督。在每个部门收到分配的成本管理指标之后，就必须要严格按照分配到的成本指标来进行日常的工作分解，并通过长期的经验与人员分工，确定每个员工的责任成本指标。医院应该定时进行成本指标完成的审核，在监督的过程中应该不讲情面，不弄虚作假，以严格的监督来保障医院全员成本管理的可靠性。
(三)加强成本数据的提取提高成本分析的有效性
首先，医院的各个部门的所有成本相关的记录都需要有完整、清晰的原始凭证以及按照医院的统一要求来进行原始账目的登记。其次，医院的药品和医疗器材都应该有严格的盘点的制度，医院的药品和医疗器材等库存都要严格按照医院的需求来控制。医院的各个科室可以配备专职的核算员，所有的科室的成本消耗都需要每日清点登记。为医院全员成本管理分析提供科学准确的数据，提高医院全员成本管理的有效性。医院每个部门需要定时对核算员清算的账目进行分析，确认每个科室全员成本管理指标完成情况。医院需要按照谁使用、谁核定的原则，应将每个科室的成本支出在成本管理部门进行归集。在成本分析中，特别注意岗位成本指标分解的科学性与岗位成本指标完成的准确性，以便为下个考核周期设定科学的成本指标。
三、结束语
全员成本管理的实质是要求全体员工的加入，医院成本管理的实施离不开员工的支持和参与。科学、有效、具有可操作性的体系是医院进行全员成本管理的前提，是医院实行“全员成本管理”有力的保障。因此，医院在通过建立完善的全员控制体系，积极推进医院成本控制管理的时候，必须要合理配置医院各个部门的各类资源，实现医院的持续发展。
作者：董静单位：冀中能源峰峰集团有限公司总医院
