我国医院成本管理论文(3篇)

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第一篇：完善公立医院成本管理对策探讨

一、国内外医院成本控制概况

(一)国外医院成本控制实践概况

至现在为止，西方国家的科学工作者研究开发出多个质量成本控制的方法，例如战略成本管理、ISO9000质量标准、流程重组、随机前沿面分析、作业成本法、平衡计分卡等。加上近二十年来计算机系统的快速发展，使医院在优化工作流程、及时提供准确的成本信息等提升管理水平方面起到重要的作用。

(二)国内医院成本控制发展回顾

就目前来说，我国公立医院的医疗服务补偿主要都是在医疗项目施行之后进行，为了加快医疗改革的进程，将医疗成本的增长控制在最低，并同时提高医疗服务质量，国家已在很多地方的医院试行依据病种分组付费的结算方式，而在很多地方的医院采用依据单病种结算进行的成本控制方式，效果较好。

二、医院成本控制理论分析

(一)医院成本内涵

成本，是一个经济学指标，其综合性很强，描述了一个单位生产经营活动中的人力、物力及财力耗费，即是所耗费资源的货币表现。医院成本是指医院提供医疗服务过程中所消耗的一系列劳动价值的货币表现。医疗成本一般包括人员经费、药品费、卫生材料费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金和其他费用。

(二)公立综合医院在成本控制上制约因素分析

1、同行业的竞争激烈

随着国家加大对社会办医和非公立医疗机构提升服务能力的支持力度，民营医院、外资医院的加入必然会进一步加剧行业的竞争。

2、政府资金投入的不足

财政对医院的资金投入占医院全部成本的比例逐年减少，科研、教学、临床技术支持方面的投入要加大，为了保证医院的持续、健康地发展，医疗成本补偿对市场的依赖压力增加。

3、设备投入对成本控制的影响和制约

各种高尖技术、高端设备不断出现，作为公立综合医院，主要解决临床上的疑难杂症，需要投入必备的高科技设备来支持各学科的均衡发展，新的医疗技术伴随高新设备的研发而不断推广，同时也带来医疗的高成本和高风险。

4、员工收入福利水平提高的压力。

医院要发展，人才是关键，如何吸引人才、留住人才，员工的薪酬福利这一最直接的激励机制，是管理者不可忽视的因素，作为知识密集型的医疗行业，劳动强度大，医疗风险高，人员经费占全部成本的比例呈逐年增长趋势。

三、完善公立医院成本管理的思路与对策

(一)建立健全的组织体系，落实成本管理和控制责任

成本控制的效果不但影响医院的经营结余，最终会影响到病人医疗费用，也是公立医院改革目标能否实现的体现。通过建立单位负责人、财务部门、各职能科室组成的成本管理委员会、以各科室班组为成本责任中心，从上到下、再由下而上，上下结合，形成完整组织结构体系，层层负责。

(二)针对成本信息，建立成本管理信息系统

对于医院中每个科室部门的成本核算工作来说，通过相应的核算系统做好这项工作，这个系统共有3个模块，第一个模块就是对科室直接成本的核算，第二个模块是对行政后勤成本、医疗辅助成本、医疗技术成本进行分摊的核算，第三个模块就是对前两个模块构成的总成本进行分析。

(三)建立健全成本管理控制机制

1、从成本计划指标着手

医院应该结合每年制定的计划，以医院、各科室为单位，依据近2-3年成本的历史数据及每年的业务量变化分别编制成本计划，成本计划应包含两部分：总量指标与相对数指标，行政、后勤部门一般对总成本进行控制，主要通过对成本总额预算管理进行控制,临床业务科室和医技科室一般对相对数指标进行控制，采用百元收入成本消耗指标，例如百元收入人力成本、职工人均提供的服务量等。

2、从主要成本项目方面着手

药品和卫生材料在总成本中的比重最大，要控制药品成本，而医院的药品按照规定通过集中采购招标平台采购的，采购成本降低的空间不大。而药品收入实行零差价加成，从另一个角度思考，药品的资金占用与其耗用量是同比增长的，所以药品成本的控制要从使用量和储存管理着手：医务管理部门定期开展处方点评工作，控制不合理用药的情况，从而达到控制药品成本和病人费用过快增长的目的；合理制定药品的储存量，预测最佳采购量，降低资金占用；加强药品的效期管理，防止失效浪费。对医用耗材成本的控制，在科室成本核算的基础上，定期与成本计划中的百元收入消耗卫生材料指标比较，差异超过10%的就要一一查明原因，及时将信息反馈，及时采取控制措施。

3、从成本发生的关键点着手

从关键点进行成本控制，往往能收到事半功倍的效果。例如：医用耗材成本占总成本的比重较大，可收费的耗材是属于可控成本，即可以人为控制其用量、价格，用量控制的关键是防止浪费，建立高值耗材的使用追溯制度，对于心血管介入材料、人工关节等高值耗材，使用科室设立台账专人登记，并与收费系统一一核对；价格控制的关键是加强采购管理，大批量的医用耗材通过招标采购降低价格；对于专机专用的耗材和大型设备的维保费用，在设备采购前将其配套耗材及维保价格作为论证内容之一，掌握商务谈判的主动权。总之，医院的各成本性质不同，对其控制的关键点选择也各不相同，只有从关键点着手，才能实实在在地控制成本。

4、从激励机制方面着手

成本控制需要全员积极参与，应以“以病人为中心，激发员工动力”为思路，建立与成本相关的激励机制，调动员工参与成本控制的主动性，要兼顾员工的正当利益不受损失，要认识到员工是医院发展的原动力，任何工作脱离了员工的积极响应都是空谈，使每个员工都能自觉地控制自己管辖范围内发生的成本，把成本计划指标的完成情况作为科室年度绩效考核的指标。

5、从强化审计监督着手

推进大型基本建设工程项目的全过程审计监督，从工程立项、预算、验收、结算各阶段，实施事前、事中、事后审计监督，聘请专业的社会中介机构审核工程预、结算，防止多付、超付工程费用。对于医院管理者来说，要充分认识成本管理在医院经济管理中的重要作用，努力探索实施成本控制的有效途径，通过建立成本管理信息系统，健全成本管控机制，提高医院经济效益，降低医疗服务成本，实现医院持续、高效，低耗、优质地发展，医院在做好成本管理控制的同时，还应树立正确的效益观念，处理好提高医疗质量、降低病人就医费用、促进医院健康发展的关系，提高医院运营效率，积极控制医药费用不合理上涨，为患者提供价格适宜、质量优良的医疗服务，切实履行医院的公益职能，寻求医院效益、员工收入福利和患者疗效之间在成本上的平衡。加强成本管理是公立医院管理永恒的主题。

作者：何向青 单位：广州医科大学附属第三医院

第二篇：医院成本管理策略

一、原医院成本计算时存在的问题

(一)成本核算缺少统一的标准

原医院制度，所有医院核算成本大不相同，在设计成本目标时也存在着很大的差异，一部分医院实行全成本核算，直接和间接的成本费用大量的包含在其中，一部分医院实行不完全成本核算；科室成本和医疗项目成本耗费被规划在直接成本之中，计入期间多消耗的费用被例如间接成本行列；还有部分医院依据实际的需求计划核算成本的应用范围。医院成本核算标准的不一致主要就是因为缺少具体的目标和依据，这都导致医院的横向目标无法比较，也没办法提供价格补偿和收费一致的根据。

(二)医疗服务成本核算缺乏科学性、完整性、规范性。

以前医院核算成本方法程序中，匹配的医院财务数据分析和成本核算数据检测、规划成本核算层次、布置间接费用、平分管理费用、等问题都与经典理论相排斥，致使核算方法和真正意义上的核算成本拉大距离，因此，成本核算的结果不具有说服性。

二、新会计制度实施下成本核算的变化

(一)对会计基础加以改变

新会计制度制定的新会计基础是以责任负责制为主、并有首付实现制的共同实施，用以取代老旧的会计核算首付实现制度，收入和输出费用的匹配得到更好的实现，同时也符合了会计核算基础中匹配性和谨慎性有机结合的条件。

(二)对固定资产的核算方法加以改变

新购基金、固定基金科目在新制度中已经不复存在，取而代之的是累计折旧和固定资产清理等科目，这就要求对固定资产进行更全面的累计折旧，医院的资产情况会通过资产负债表全面性和真实性中体现出来，以此，更详细和确定了医院成本核算的基础资料。

(三)实施全成本的管理制度

科室、医疗服务项目、病种、床日和诊次等成本核算是新制度下医院根据不通过对象所制定核算内容。科室、诊次、床日作为大多成本核算的核算对象，一些具备应有条件的医院还要添加医疗服务项目、病种等核算内容。针对业务活动的消耗费用根据成本核算来进行分类整理，再根据受益层度进行多次分配，达到最终成本报表的生成。医院成本核算目标达成一致，科学、详细的报表形成，不仅有助于众多医院的横向发展，也为价格和收费提供了依据标准。

三、新会计成本核算制度下要挑战的问题

(一)重视程度不够

医院的决定者大多都重视宏观的发展策略，忽略微观的全成本核算，这种现象在公立医院中更为突出，“只要服务到位、质量高超、收入颇多、流失的能有多少呢？”这种思想根深在许多人的思想之中，更有甚者认为只有较差经营的医院才要实施全成本的核算，因此，导致医院资源消费过度浪费、医疗成本为虚过高等不合现代医院管理的现象出现。

(二)薄弱的人员与设施分配

医院对人员和所需的设施的分配薄弱都是因为医院对全成本核算的重视程度不足，如今医院普遍存在的现象是在财务部成立全成本核算部门，因为不是独立建设的部门，经常很难形成特有的责任体系，同是弱化了相应的工作成果；于此同时，相关工作人员清楚的了解财务核算，但对医院的业务往来知道的少之又少，也不了解医院的相关业务程序及其所消耗的资源，这明显成为医疗服务项目成本、病种核算的重要阻碍原因。

(三)狭隘的全成本核算

全成本管理是非常宽广的概念，是根据传统的财务会计成本所指定的，它不仅在管理上扩大和加深了传统管理成本的面积，并且制定出现代化企业或经济组织范围相关的全部经营成本问题。也可以说：“组织的整体资源的利用的过程、系统的业绩效果作为基础来研究成本的投入和回收的量的变化关系，通过资源的输出和产出等来解决当今企业中成本经营治理等是全成本管理的内容。而现实工作中，因为传统习惯的形成和设施的匹配把到位等原因，医院成本项目的提取、整理、归纳等困难相对较大，医院成本管理大多在初浅及静止的全成本核算层次上停止不前。

四、新会计制度下医院成本管理措施

(一)建立健全的医院管理体系

医院要结合自身运营治理情况和新医院会计制度要求，再依据国家颁布的相关法律法规的制度下对成本管理体系进行进一步的完善，进而使成本管理法制得到强化。这样成本管理工作就会有法律可以依托、有规章制度可以遵循。医院成本会计要科学、制度要合理。建立健全有效的成本核算机制，这样医院的所有资源就会得到合理管理和控制，从而使医院的经营成本得到更好的降低。

(二)加强医院成本整合的信息化建设

信息化迅速的发展，社会的各个领域都运用了计算技术，计算机技术也推动了各行业的快速发展。所以，医院成本管理也不应落后于时代的浪潮，根据自身的发展状况，在新会计要求下不断的健全和提高成本管理信息化的全部系统，使成本会计电算化水平得到加强，并将其归纳到整体医院的信息化管理工作之中，这样成本管理系统就会和其他的系统管理构成一套共同分享的网络资源，因此医院自动运行化、统一信息管理化、超智能化都能依据计算机网络加以实现。

(三)加强会计人员业务素质水平的培养

在进行医院成本核算的过程中，医院成本的科学有效性是根据会计人员的职业素质来定的，所以，加强医院业务人员的素质是当今医院必须执行的一项任务，我们可以开展职业培训课程、技术能力讲座和对员工进行深造等活动，经常讲解会计机成本方面的知识，提高业务人员的法律知识、技术水平、职业道德等。培养提升员工的修养，这样他们就能很好的深入医院管理中发挥他们作用和自身价值。

五、结束语

综上所述，新医院会计制度的确定实施，使医院加强和健全成本核算有了很好的依据，在医院的成本核算、制度管理、决策制定上有法可依。作为新制度实施和受益的医院，必须要更加认清全成本核算医院发展前途的重要性和必须性，全面实施全成本核算，继续提高医疗服上质量保证和经营管理制度的实行。在不断的探索研究中使全成本核算的思路更新颖和方法更健全，为我国的所有医院的改革和发展做出珍贵的资料，更有效的为广大人民提供更敏捷，更有效，更实惠医疗保健服务。在这种情况的前提下，医院要尽快的落实新医院会计制度，严格控制和加强医院的成本，这是医院能够健康发展的重要选择途径。

作者：张震 单位：河南省新乡市第二人民医院

第三篇：县级医院成本管理问题分析

一、县级医院成本管理现状及存在的问题

医院成本核算是指医院将其业务活动中发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果，以达到通过成本管理增绩效的目的。我们现行的成本管理以绩效考核为目标，将各类成本费用通过直接或间接分配的方法计入核算对象，然后通过考核进行管理，虽起到了一定的控制作用，仅仅只做到了事后核算，没有进行事前成本规划，事中进行成本控制，事后进行成本分析；其次、成本核算工作只落实到财务科执行，财务人员素质薄弱，对成本核算工作认识不够，现行的财务软件只能满足会计记账的需要，远远达不到核算要求，使得成本管理工作在执行的过程中存在各种问题。

（一）对成本管理缺乏认识和重视

医院现行的传统管理有一个重要的指导思想，片面追求业务的增长，盲目扩张，不计成本，科室为了争收入的高低，只管争收住院病人，争奖金的多少，争收入的增长，不注意成本的控制，认为成本管理是院长的事，是财务科的事，成本核算要不要无所谓，只需做好日常费用的控制工作。针对医院财务报表，院领导也只关注医院总成本，总收入和总支出，过分重视收入的增长业绩，不重视成本的构成。在这种粗放式管理下产生的不全成本管理模式，不能准确全面的反映医院的经营成果和成本状况。

（二）医院成本核算基础薄弱

医院的成本管理涉及到医院的成本核算管理以及经营的相关专业问题，其专业性和综合性很强，与医院的管理效益密切相关。成本核算科目多，较为复杂，要求医院各个部门定期完成成本核算相关信息和资料的记录、统计、核对，报送，汇总等工作。在偏重业务管理的县级医院，对成本管理工作的投入相对较少，虽成立了相应的成本管理组织机构，制定了相应的管理制度，却形同虚设，大部分核算工作由财务会计兼职，常因核算工作量大，会计人员职业判断能力及责任心不强，使得成本核算工作难以规范，成本分摊欠缺科学的分摊方法，导致成本核算数据缺乏准确和完整。

（三）成本分摊方法难以确定

医院科室各类成本应本着“谁受益谁承担”的原则进行分摊，分摊方法的确定直接影响着核算对象的成本效益。有按照一定方法分摊后直接计入到核算对象的成本，如：水费，电费，电话费，消毒费；有按照成本分摊设置，通过“四级科室三级分摊”设计而最终将所有成本分别转移到临床服务类科室的成本。种类繁多，为了保证分配的合理和公平性，往往需要根据业务性质采用不同的分配方法。现行使用的会计核算软件系统只能选择固定的分配方式进行三级分摊，这样就缺乏公平；手工执行，所承担的工作量需要投入大量的人力成本，又违背了成本效益原则。

（四）财务人员素质不高

在我国，大部分县级医院，受人员编制的影响，以吸收和培养高学历、高水平的临床一线专业技术人才为主，医院对财务人员的素质要求不高，只仅仅满足会计记账的需要，在人才培养方面和自觉性学习方面欠缺，使得财务人员整体素质不高。受财务人员素质限制，医院的成本多停留在简单记录过去所耗费的费用，定期提供成本数据表的阶段，没有进行专门的数据分析，财务部门的监督职能、管理职能、服务职能没有落实。

二、影响县级医院成本管理的因素分析

（一）核算科室的分类

根据财务制度要求，进行科室成本核算前提是，将医院开设科室分别分类为：临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类，但并没有明确的统一分类标准。医院往往根据自身习惯执行，如：将应分类为行政部门的科室归类到辅助科室，这样应分摊到所有部门的管理费用就只分摊到了临床和医技科室，使得成本数据失真；各医院，各地区之间科室分类不同，成本报表数据之间也缺乏可比性。

（二）操作流程

成本管理工作必须按照相应的操作流程执行，完善规范的操作流程是指导成本核算工作的依据，是确保成本核算工作有效实施的关键，如果操作流程不够全面，就会降低成本管理效用的发挥。

（三）财务人员素质

成本核算工作，大部分由财务人员完成，财务人员素质的高低，决定成本数据搜集、整理、归集和分摊的真实和完整，若财务人员素质过低，只能完成简单的记账和整理工作，就不可能撰写行之有效的成本分析报告，更谈不上进行成本预测，评价，从而进行科学的管理。

（四）分配标准

医院成本种类繁多，对间接费用需采取适当的分配标准，确定分配率，进而对待分配的费用实施分配。分配标准的适当程度对于分配结果至关重要，不同的分配方法都存在一定的局限性，如果采用单一的分配方法，不能体现科室的真实成本，从而影响成本数据的真实性。

三、改善县级医院成本管理的对策

医院成本管理，必须采用科学的管理方法和先进的管理理念，并贯穿于成本控制的全过程，要想管理行之有效，就要从以下几方面入手。

（一）强化成本管理意识

医院成本管理是个系统而繁杂的过程，需要具备科学的管理理念和全院参与的管理意识。首先，在全院内开展成本管理业务培训和工作指导，树立全院参与的成本意识，达到人人参与成本控制；其次，对财务人员进行专业培训，使其熟练掌握成本核算相关制度及流程，准确搜集整理核算数据，及时提供成本分析报告；最后，对成本管理工作不仅仅停滞于事后核算，将一系列先进的方法用于医院成本核算和管理中，例如：作业成本法、采用量本利分析法、趋势分析法等及时分析成本变动情况和原因，把握成本变动规律，撰写成本分析报告，提出成本控制建议。

（二）建立健全成本核算管理制度

健全的管理制度是保证成本核算工作顺利完成的关键。首先要成立由院长为组长的成本管理工作领导小组，制定成本核算部门职责和岗位职责，明确各部门在成本管理中的职责；其次结合医院实际制定相对完善的成本管理工作制度和工作流程，确保成本核算工作有章可循；同时建立相应的内部控制制度，例如：成本费用定额管理制度，卫生耗材、药品、其他资产保管和盘点制度，成本分析制度等促进成本核算工作的顺利实施。

（三）成本管理信息化建设

医院成本核算工作是个系统工程，传统的手工核算已不能满足管理的需要，需要医院信息化系统的完善，在确保核算数据完整、准确的基础上，还能提高工作效率。医院结合自身实际，设置独立的成本核算账户体系，建立与财务会计核算科目能够衔接的统一的、标准的科室编码和人员编码系统，并与医院HIS系统的数据对接，保证科室经济核算数据归集、整理的准确和完整；另外，与医院物资管理系统、会计记账系统、资产管理系统、收费管理系统等之间实现共享和衔接，确保数据的一致性；同时，完善成本预算和评价等功能，提高劳动效率的同时，降低运行成本。

（四）将成本管理与预算管理相结合

医院预算管理的目的就是依法组织收入，努力节约支出，提高资金使用效益。定期对医院成本展开核查，根据实际的支出对预算进行调整，是医院进行成本预算管理的重要内容。将二者有机结合，既能确保预算的顺利实施，又能对成本管理的效果和力度大大加强。

（五）实行目标成本管理

成本控制的重点内容就是对可控成本的控制，在保证需求的情况下，力争最低成本。根据医院的业务情况和实际消耗情况制定出各个科室的成本消耗定额，财务部门进行定额管控，实行动态管理，将管理的好坏与科室绩效考核直接挂钩，能使可控成本得到有效控制。

四、结论

加强医院成本管理是医院进行经济管理的基础环节和有效手段；是保障医院长足发展的基本条件；是实施员工激励管理的重要前提；是医院通过管理增绩效的有效途径。本文结合医院实际，希望通过加强成本管理，科学合理的节约医院运营成本，有效解决患者看病贵，看病难的难题，促进医院经营效益与社会效益最大化，从而推动医院更快更好的发展。

作者：王忠慧 单位：陕西省石泉县中医医院