现代酒店成本管理浅析
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摘要：近年来，我国旅游业发展迅猛。旅游业作为经济发展的重要支柱之一，极大地促进了酒店业的发展。然而旅游发展给酒店业带来发展机遇的同时，也带来了诸多的挑战。在市场竞争日趋激烈的今天，酒店业已然处于“微利”行业。成本管理，作为经营发展战略和核心竞争力的重要组成部分之一，已不单单是控制成本的产生了。在消费市场逐渐细分、营业额增长趋缓的新形势下，应进行更好更有效的成本管理，以达到提升酒店经营管理水平、增加利润的目的。
关键词：酒店业；成本管理；问题分析；对策措施
酒店是指以建筑物为依托，通过客房、餐饮及综合服务设施向客人提供安全、舒适的服务，令使用者得到休息或睡眠空间，从而获得经济收益的商业机构，又称为旅馆、宾馆、饭店等。
一、我国酒店行业经营现状
改革开放以来，旅游业的发展推动了我国酒店业的进步。经过30多年的发展，酒店行业已成为我国经济发展的重要组成部分，不仅为国家创造了税收，而且为社会提供了大量就业机会。但与此同时，酒店行业也面临着巨大的竞争压力。中国饭店业协会的相关统计数据显示，2009-2011年间，我国星级酒店数量整体的年增长率约为6%①，但此期间酒店整体行业的年利润却不尽人意。一个行业的生存和发展与其成本和利润息息相关，酒店行业也不例外。一方面，酒店行业主要依赖于客源，在经济环境、政治环境的影响下，客源的减少在一定程度上影响了酒店行业的利润。另一方面，面对我国酒店行业内功能相似度高、同质化竞争激烈等方面的现状，业界经营者为了在群体中脱颖而出，不得不采用价格战的模式进行竞争，在一定程度上也影响了行业利润。在这种情况下，酒店业为了保证利润，不得不通过压缩成本来达到营利目的。长此以往，最终带来的结果就是价格不断降低，利润大幅缩水，强压成本造成行业恶性循环。根据《2015年中国酒店行业发展前景分析》，中国酒店业基本延续了之前年度的态势。酒店行业出现了总体收入、利润持续走低的现象。“转型”“调整”“创新”仍是酒店行业发展的关键词。因此，为了保证酒店行业的健康发展，实施有效的成本管理，势在必行。
成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分，要求在管理的过程中系统、全面、科学、合理。酒店中的成本管理是对酒店经营过程中发生的成本进行管理的过程。传统的酒店业成本一般是指酒店在日常经营过程中发生的相关成本，即运营成本，多数情况下不包括酒店前期的建造成本、后期的收尾成本及其他成本。现阶段酒店行业在成本管理方面主要存在的问题是：部分酒店的员工甚至管理层都认为成本管理是少数人的事情，成本管理只是压缩成本。而产生这些问题的原因是由于传统的成本管理观念在一定程度上不适应时展需要，具体体现在下述两个方面。
（一）对成本管理理念中的主体认识不充分
鉴于我国特殊的历史、社会和人文环境，现代酒店业的发展具有一定的特殊性。20世纪50年代初期，我国社会主义经济体制初步建立，当时没有真正意义上的酒店。类似于酒店作用的招待所多是单位下属的，由国家或集体管理和负责，后随着改革开放的深入，出现了严格意义上的酒店。中国现代酒店业的推动者袁宗堂先生，从20世纪70年代开始从事相关行业，当时国内的酒店业还没有规范的法规和管理制度，行业规模也只有100多家酒店，不足2万间的客房。到20世纪七八十年代，相关行业政策的出台，极大地促进了现代酒店业的发展。但由于历史特殊性，部分酒店管理层和员工的思想仍停留在计划经济体制下。长期以来，多数行业把成本管理作为少数人的责任，在酒店行业也存在着这个问题。虽然出现了职业经理人等新兴管理人员，在一定程度上保证了成本管理的实施，但一些中层和基层管理人员及普通员工仍习惯于盈亏与否由管理层和财务人员负责。在这种思想的主导下，酒店员工对于成本管理方面的问题形成了没有权利去问，也没有必要去问，多一事不如少一事的观念，成本意识淡漠。
（二）对成本管理对象和内容认识不全面
酒店行业在日常经营过程中成本的项目种类繁多，而且本身属于劳动密集型行业，所以在酒店行业的成本管理过程中，原有的将成本管理对象只局限于酒店内部产品成本的财务方面的认识，是简单、狭窄、不全面的。成本管理不仅仅是“节约一度电、节省一张纸”那么简单。不全面的成本管理忽视了其过程中存在的潜在损失。比如从用人角度来说，部分酒店存在中层、基层管理人员过多的现象。在一定程度上，酒店的出发点是好的，领导者认为管理人员多，可以更好地进行监督和管理，可以提出更多促进酒店发展的建议，然而在基层，直接面对顾客的服务人员却相对不足，或者有足够数量的服务人员，但职业素质参差不齐，这样可能造成的后果是多方面的。人员配置的不合理，会使酒店内部人工方面的费用相对过高，还可能会造成适合未来酒店发展的高级人才流失，存在潜在损失。在酒店行业，前期投入较大。因为行业的资本回收期和前期投入大小息息相关，所以部分管理者过于刻意地压缩前期资金的投入，单纯地认为前期投入最小化就是好，却恰恰忽视了后期使用过程中的点滴，所以在酒店行业中仅仅靠压缩成本会产生成本增加、影响市场定位等多种问题。
三、现代酒店业加强成本管理的对策分析
虽然酒店行业总体利润增长率下降，看似已趋于饱和，但从长远的角度来看，发展前景很好。面对酒店行业发展现状，要保证其健康平稳，迫切需要行业人员更新观念，分析对策，实施有效的成本管理。
（一）建立合理的组织结构
每家酒店都有自己的特点及定位方向，所以建立适合自身发展的组织结构对于酒店的成本管理实施极其重要，它关系着酒店未来是否能够长期发展。以最具代表性的经济型酒店为例，经济型酒店的最大优势就在于它拥有较高的性价比，其房价（一般定价在100至400元之间）比较适合大众消费水平。而它之所以能依靠房价来保证资金的回收，最大的原因在于成本方面的优势。合理的组织结构是其低成本经营的强有力保证。
（二）强化成本管理的理念
酒店的入住率在一定程度上决定了资金回收期的长短。酒店行业前期投资大，投资者为了快速收回投资，非常看重酒店的入住率。就目前消费市场而言，多数理性消费者仍将酒店住宿的性价比作为选择酒店住宿的第一标准，因此，在一定意义上来讲，价格决定了酒店的入住率。如何降低价格，压缩成本，成了一些管理者迫切想要解决的问题。然而过度压缩成本容易产生单纯依靠降低成本来经营的成本理念，间接导致行业服务质量下降。成本的支出是为了更多利益的回报。酒店行业管理人员需要深入研究成本和收益增减之间的关系，立足于酒店业整体战略目标和外部环境，在成本和收益的增减变化中，寻求成本最小化和收益最大化的经营模式，为提高行业效益的成本预测、决策方案服务。在保证服务质量不变的前提下，形成适合自身发展的成本管理理念。比如在压缩开支方面，不是单纯压缩成本的支出，而是弄清成本投入和回报的关系。举例来说，上海“锦江之星”在缺水型城市酒店里使用的“中水”处理系统，这套系统在传统成本管理观念中，或许是可有可无的，然而在当年新建的经济型酒店中，它的投入使用是值得“锦江”人自豪的。这套“中水”系统是将洗澡水等经过循环系统最终用于冲洗厕所及绿化用水等方面，虽然前期投入较大，但从长远角度看，它不仅节约了成本，也使得这个酒店在业界的形象、地位得到了提升。上世纪80年代，英国学者肯尼斯•西蒙兹提出了战略成本管理理论，他认为战略成本管理就是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。①战略成本管理理论历经几十年的发展，现已应用到多个领域，包括现代酒店业。酒店业常用的战略成本管理理论：一是差异，二是价格。差异是吸引消费者的致胜点，即在同等酒店中成本差距较小的情况下利用自身的优势，以更优、更独特的服务来展示自己；价格是吸引消费者的致胜点，即在产品与服务质量只有细微差别或没有差别的情况下努力保证服务质量不变，通过降低成本、降低价格来获得竞争优势。在酒店行业中实行战略成本管理是有极大益处的：战略成本管理的实质是成本领先，具有长期性、全局性和外延性等多方面的特点。酒店行业前期投入大，资金回收周期长的特点，决定了管理者必须更加重视行业长期的发展，也更加关注行业的全局和外延。影响酒店竞争成本的核心是它的战略成本，不再是过去传统的经营成本。它打破了传统成本管理只注重现状的局面，将成本管理重心转向整体发展战略这一更广阔的领域。就目前酒店行业来说，成本管理是如何用较少的成本为消费者提供更好的服务，赢得消费者认可，所以将消费者个人等外部因素纳入成本管理的范畴是现代酒店战略成本管理的重要内容之一。
（三）重视隐性成本，将成本细化至个人
这里所说的隐性成本是指在酒店经营过程中发生，但未体现在成本核算数据中的成本。例如因为酒店服务质量的优劣对顾客的影响而产生的成本，它来源于顾客的反馈及其他方面的支出。比如某酒店内有一位客户不满意酒店所提供的服务，酒店管理层没有重视这一事件，之后客户进行了投诉。或许在这件事情上酒店本身对客户的服务没有什么失误，或许投诉也得到了解决，但仍可能带来严重的后果。每一位客户的人脉网络都是不可忽视的，一个客户可能给酒店带来更多客户，也可能使酒店损失更多客户。当酒店发现自身的客户数量减少时，会付出更多成本来吸引客户，这就是隐性成本的影响。这类成本在进行成本核算时，无法使用货币数据准确计量。酒店人力资源和服务质量也在一定程度上影响成本的支出。酒店行业归属于服务业，具有劳动密集型行业的特点，所以其人员的配置更是与成本相关。酒店的领导层和管理层要认真考核工作人员，尤其是直接面对客户，为客户提供服务的基层人员，因为这些人更容易造成酒店隐性成本的支出。各种类型的酒店，其成本管理是和酒店内的每一名员工都密切相关的。管理层要针对酒店自身的特点，将成本管理的具体事项落实到每一位员工，将所要达到的成本管理目标细化，即酒店每位成员都需要按目标成本对酒店的成本进行控制和管理。比如，在日常物资使用的成本管理上，需要将购买物品所需的成本通过前期的预算，划定财务成本控制的范围，并在采购后进行比较，查看成本管理的执行情况，为下一次成本预算提供参考信息。此外，完善的规章制度也有利于保证成本管理有效实行。酒店内部进行有效的监督和考核，不但将成本管理过程与每一位员工工作挂钩，还要将成本管理的理念深入每一位员工的内心，这样才能使得成本管理更加有效，达到成本管理的目的。
四、结语
总之，成本管理对现代酒店业未来发展的影响是不可忽视的。在新时代、新形势下，酒店行业需构建全新的适合自己的酒店成本管理模式。如何建立完善的成本管理体系，是未来酒店行业继续努力的方向。只有把科学的成本管理理念运用于实践中，对现有的成本管理进行优化，才能提高现代酒店行业的整体竞争力和水平，才能在日益严峻的市场竞争中赢得胜利。
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作者：常玮 单位：河北科技学院
