工程项目责任成本管理与控制

前言：本站为你精心整理了工程项目责任成本管理与控制范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

摘要：

工程项目的责任成本管理，不仅关系到整个企业经济效益的提升，而且对于企业的品牌运营，市场推广，提高竞争力有着至关重要的作用。文章介绍了工程项目责任成本的概念和管理控制的必要性。同时在传统的工程项目中，责任成本管理比较混乱，也得不到应有的重视，因此产生了一些的问题。针对传统工程项目责任成本管理和控制出现的一系列问题，有关人员进行了不断的摸索尝试，提出了一系列的对策和建议，也取得了许多成效。虽然任何事物的改善都不是一蹴而就的，但是我们相信，通过项目工作人员的不懈努力，最终可以将其进一步的完善，使企业得到更好的发展。

关键词：

概念；必要性；问题；建议

随着经济的发展，城市规模的扩大，工程建设市场变得越来越繁荣。但是，随之而来的施工企业的市场竞争就变得越来越激烈，工程项目的责任成本管理作为其中的关键部分，不仅关系到整个企业经济效益的提升，而且对于企业的品牌运营，市场推广，提高竞争力有着至关重要的作用，可以说关系到企业的整体发展和战略布局，因此越来越得到人们的重视。但是，由于我国建筑行业起步较晚，相关行业规范还不够完善，在工程项目施工，特别是工程项目责任成本管理方面存在着严重的不足，也出现了一些市场乱象，严重干扰了工程项目的实施，对于工程质量也是一个很大的威胁。根据以上情况，本文针对工程项目责任成本管理与控制分析论述，希望从多个方面进行分析论证，探讨问题的根源，寻求问题的解决方法。

1工程项目责任成本的概念

工程项目责任成本是指对于施工企业的一个工程项目，通过预先设计施工方案，优化方案设计，进行收入和支出的合理配置，编订各个层次的收入支出配比，初步制定预算。对于制定的的收入支出配比，需要相关的责任控制中心制定控制措施，比如适当的奖惩制度等。工程项目责任成本管理是工程项目中一项极其重要的工作。企业责任成本管理中一般采取的是员工工资和绩效考评成绩相挂钩，绩效成绩好，工资就会适当的提高，这样可以充分的调动员工的积极性，形成良好的竞争氛围，有利于企业的良性运转。责任成本管理采取的是全覆盖、全方位、全周期的管理控制模式，将工程项目责任成本管理通过相应的企业管理系统进行控制，将相关责任尽可能的落到实处，让每个员工都能感受到项目责任成本与自身的关系。这样就可以用最少的物质成本来获取最大的劳动投入，从而进一步的降低了企业的成本投入。通过将责任成本加以细化，明确分工到位，可以有效的提高企业的管理效率。提高企业的经济效益，进而有利于市场核心竞争力的提高。

2项目责任成本管理与控制的必要性

工程项目责任成本管理是和整个企业的运营成本息息相关一项工作，对于整个企业的发展至关重要。对于施工企业而言，工程项目就是最重要的方面，是企业盈利的最主要的来源，同时也关乎着整个企业的生死存亡和员工的利益诉求，而工程项目责任成本作为其中的组成部分，所起到的作用不言而喻。但是就目前来看，建筑企业的发展不甚乐观。一方面，房地产建设的十年黄金期已经过去，民用建筑的市场日渐疲软，工程建设日趋饱和，许多小型的建筑公司甚至面临着无项目可接的困境；另一方面，由于前几年建筑市场的红利刺激，大量的建筑企业兴起，竞争日趋激烈，许多企业为了招投标的胜利，不惜恶意竞争，拼命地压低价格，进一步扰乱了市场，造成了整个行业的利润降低。针对日趋激烈的市场竞争和不甚乐观的发展前景，企业必须要从自身着手，提高工程项目的责任成本管理，从而在竞争中突围。由于将责任成本层层分配，细化到部门和责任人，能够进行动态管理，削减不必要的成本浪费，节约成本，获得更大的盈利空间。因此，这也就成为了企业突破困境谋求发展的关键所在。

3项目责任成本管理存在的问题

在传统的工程项目中，责任成本管理比较混乱，也得不到应有的重视，因此产生了一些的问题。下面就关于这些问题进行进一步的论述。

3.1工程责任成本编制不合理

在工程责任成本编制方面，不合理的地方主要有两个方面，一方面是主体不明确；另一方面是编制过程不合理。责任成本编制阶段主体不明确主要指的是部分企业的工程项目责任主体错位的现象。一般来说，工程项目的责任编制是负责该项目的相关部门和人员，这些人员一般需要由项目部门的主管单位来指定，但是在具体实施过程中，由于各种原因，工程项目的责任编制工作往往由项目部自行组织人员来完成。按照正常的工作安排，工程项目的责任编制主体和实施主体应该是分开的，以此来保证工程项目的安全性和独立性。如果这两项主体都由项目部来统一负责，往往会出现项目部门自行降低责任成本编制标准，以此来完成指标考核的要求。责任成本编制过程不合理主要集中在以下几个方面。工程项目的责任成本编制往往是由专人负责，因此人为因素的影响就比较大。责任成本的编制只有大体的方法和模式，没有确切的标准。不同的人，对于同一项目的工程责任成本编制也会不同。由于责任成本编制人员的专业水平差异，有时会出现编制好的工程项目责任成本和实际实施过程严重不符的情况。并且，责任成本制定的严格程度也会对工程项目的实施有很大的影响。如果责任成本的制定较为宽松，往往不会达到预期的效果，对员工更不会产生什么激励效果，这样就丧失了责任成本编制的意义所在。如果责任成本的制定十分严苛，没有考虑企业的具体情况，制定的标准较高，使企业无力完成，同样也不会对员工产生什么积极作用，反而会降低员工的积极性，对于工程项目的建设也十分不利。因此，对于工程项目责任成本的编制工作十分重要。一方面应该派专人进行负责，尽量让实施部门和编制部门分开；另一方面，一定要把握好成本编制的度，需要根据企业的水平和项目的要求，合理制定，既不要过于宽松，也不要过于严苛。

3.2责任成本缺乏跟踪管理

传统的工程项目成本编制完成以后就会投入使用，而且一般不会更改。但是在实际的工程项目建设中，各种突发情况层出不穷。比如会受到一些外部因素和人为因素的影响。工程项目的原料价格有时会随市场进行波动，施工的进度也会因自然因素发生改变。此外，还有各种各样的不可控情况发生。这些情况都不是最开始的责任成本编制所能概括的。因此，就需要项目实施过程中实时监控，跟踪管理，注意项目中出现的问题和偏差，并及时修改成本编制方案，是方案和具体的实施过程相符合。

3.3责任成本和财务统计的冲突

两者的冲突主要集中在核算对象上。责任成本的计算的主要是分项的成本之和，也就是综合成本。责任成本的计算需要对每个项目进行分别核算，根据具体的项目清单，明确责任对象，按照项目要求，核定项目成本。但是财务成本的核算对象就完全不同。财务统计主要是针对工程项目的原料、人手、场地、税金等，包含直接成本和间接成本，还会有管理费用和财务费用。这两种核算方法就决定了两者的成本核算不同，往往会发生冲突。为了解决这些冲突，工程项目成本核算需要根据责任成本进行核算，也就是说需要对工程的实际成本按照新的方式进行核算。这种重新核算，一方面浪费和人力物力，消耗了时间成本；另一方面，由于重新核算往往会产生相关费用的比例分配不合理，是责任成本问题变得更为复杂。既失去了时效性，又对考核的成效和质量造成了影响。

3.4质量成本管理的忽视

“质量成本”作为一种隐性成本，是指工程项目为了提高质量而花费的成本，以及工程质量不达标而承担的经济损失。提高工程质量是工程项目的硬性要求。在招投标阶段，企业往往将工程质量过硬作为招投标的优点。从这里可以看出，企业往往把工程质量看的十分重要，并且尽可能运用各种方法来提高工程质量。但是工程质量的提高往往和工程成本是相挂钩的，要想得到过硬的工程质量，就必须要在原材料、人员素质，设备规格等方面投入巨大的成本。但从目前来看，企业并未深刻认识到两者的关系，一味的注重工程质量的提高，忽视了工程成本给企业带来的巨大经济负担。单纯的从一个项目来看，这样的情况并不太严重，甚至工程质量的提高还有利于项目的完成。但是从企业的总体而言，就存在着一定的问题，对企业未来的发展是一个很大的阻碍。

3.5责任成本的考核不到位

当责任成本的编制，过程跟踪，成本核算完成之后，还要注意责任成本的落实和考核工作。这项工作也是工程实施工程实施过程中十分容易忽略的一方面，如果说前三条是关于本次项目的实施，那责任成本的考核就是为了之后项目更好的开展，为了企业更为长远的发展来考虑。当工程项目完工之后，需要都责任成本进行进一步的考核。记录项目中节约或者是超支的部分，分析对应的原因，找出相应的薄弱环节，适当的进行调整处理，尽可能将不合适的地方进行改正，为下一次的工程项目积累经验。如果只是单纯去做一个项目，项目完成之后没有分析和总结，这样一个个的项目完成，就只是单纯的数量增加，不仅不会调动相关人员的积极性，企业本身也不会从中得到任何的成长。

4工程项目责任成本管理与控制相应对

策及建议针对传统工程项目责任成本管理和控制出现的一系列问题，有关人员进行了不断的摸索尝试，提出了一系列的对策和建议，也取得了许多成效。

4.1建立专门机构负责

在传统工程项目责任成本管理与控制中，出现过责任成本的编制和实施都由项目部负责的情况，这种情况往往会造成编制规格偏低的情况，甚至会使责任成本编制失去作用。为了避免这种情况，可以由公司设立一个部门来专门负责这项工作，调配专人负责，定期考核。并且对于责任成本编制部门，必须要配备一定数量具有现场工作经验的员工，这些员工一般来自于工程管理和工程造价部门，一方面具有丰富的现场工作经验；另一方面专业性质又比较适合工程项目责任成本的管理工作。在工程项目中标以后，公司需要派专人到施工现场进行考察测算，按照实际情况，通过分析和协商，编制项目责任成本。当项目开始施工时，也应该定期派专人去跟踪考察，追踪项目的进度，对项目中出现的问题要适当记录，及时上报，由部门人员开会分析，修改编制环节中不合理的地方，适应具体工程项目的变化。做到灵活适应，及时调整。

4.2项目成本管理和财务分析相结合

在传统的工程项目责任成本管理中，因为考核的对象不同，责任成本管理往往和财务分析存在着冲突。为了解决这一问题，可以采取项目成本辅助台账的办法，具体的有：机械租赁、物资采购台账等。针对实际成本，利用辅助分账的方法，将分项目进行项目成本辅助台账。将这部分作为项目日常工作的一部分，避免了重新核算耗费的人力物力，节省了时间，保证了工程项目的独立性和准确性。此外，当对于工程规格比较高的项目的时候，也可以采取的是项目成本管理和财务分析相结合的方法，也就是财务分析的时候按照责任成本分析对象进行核算，通过这种方法，可以更有利于工程项目的责任成本管理与控制，尽可能的从根本上来解决问题。

4.3建立责任成本内部议价制度

这项措施是指由公司企业内部操作来指导项目成本单价，并由此工程项目责任成本管理的合理性和准确性。企业主动收集各项工程元素，如材料、劳务、场地、设备等市场价格情况，结合本行业优秀公司的成功案例，按照公司目前的经营管理状况，由专人操作负责，制定出相应的指导单价，并尽可能的适应于现行阶段。同时，如果企业内部责任成本指导单价议定合适，并且市场和实际施工中反应良好，可以将其整理归纳，编制成为指导性的文件，为以后的工程项目提供参考依据，减少责任成本编制的时间成本。同时，由于责任成本编制中的人为因素影响较大，编制结果也很容易因为人员的不同而产生差异。为了解决这种情况，需要企业在编制责任成本时，可以积极的参考之前制定的企业内部指导单间规则，结合市场因素和施工方案等因素，合理的制定责任成本，也可采用多人参与专人负责的方法，尽可能的将人为因素的影响降到最低，促进工程项目责任成本管理与控制的进一步完善。

4.4定期进行考核评估

在项目责任成本管理之中，考核评估是最容易被忽略的一部分。针对这一问题，企业应该设专门的部门，派专人进行定期考核。记录下项目中节约和超支的部分，仔细分析，研究对策，尽可能的及时调整工程方向和进度。并且，对于出现的问题，要及时记录，分析原因，落实到位，分析是外部因素还是公司自身的原因。如果是公司的原因，找出经营管理的薄弱环节，及时调整，使其不再影响下一次项目的实施。通过对项目责任成本定期的考核评估，可以及时发现企业存在的问题，充分调动员工的积极性，挖掘企业潜力，用最少的物力人力来获得最大的经济效益。不断总结项目中遇到的问题和经验教训，进一步提高企业的经营管理能力，促进企业的发展，进而提高企业和核心竞争力。

5结束语

工程项目责任成本管理与控制分析是一项十分重要的工作，对于企业的发展，核心竞争力的提高影响巨大，不容忽视。虽然在工程项目中存在着一系的问题，比如责任成本编制不合理、缺乏足够的考核评估制度等等，但是我们项目工作人员始终保持着良好的工作态度，正视工程项目责任成本管理中出现的问题，并且不断的摸索实践，研究出了一系列与之相适应的措施对策，并且取得了一定的成效。虽然任何事物的改善都不是一蹴而就的，但是我们相信，通过项目工作人员的不懈努力，最终可将其进一步的完善，使企业得到更好的发展。

参考文献：

[1]柴建国.浅析工程项目责任成本管理与控制[J].陕西建筑,2010,(29).

[2]刘锴.工程项目责任成本管理存在的问题及对策[J].财政监督,2010,(10).

[3]姚秦波.工程项目责任成本管理方法与应用[J].建筑经济,2010,(52).

作者:吴浩 单位:中国土木工程集团有限公司