施工企业工程项目全过程成本管理
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【摘要】施工成本管控作为一种较为繁琐且系统化的工作，始终贯穿在建设工程的全过程之中，将成本把控在合理有限的区间内，一直都是总承包企业和施工企业获得更多项目综合收益的手段，同时也是全部施工过程的重要管控要点之一。尽管把控成本是各企业取得更多物质回报的有效路径，但在实际的施工管理活动中，因部分项目管理者对资金投入环节的不重视，导致资金损耗及资源浪费的问题极为严重。对此，笔者将对施工企业项目的成本管理予以探究，本文主要针对施工企业项目中成本管理过程中仍然留有的隐患，接着再提出几点精准性的管控措施建议，希望为将来的同类工程提供有益的参考价值。
【关键词】施工企业；项目成本；存在问题；成本管理；构建对策
1引言
现如今施工单位对于成本的管控，主要针对在施工项目过程中进行成本控制。一般而言，一项工程项目的成本即为在工程建设过程中所耗损的整个投入资金总和，主要涵括工程预期成本以及建设期间生成的额外成本。工程的预期成本一般就是指承包方与施工企业在一致同意合作项目的时候对此工程做的一个评测，在评测后得出将来需要使用的构建成本。其中就涵盖了施工项目构建期间的职工薪水、器械的运用费及养护成本费、原材料成本等等。建设期间生成的额外成本一般都会涵括于建设期间通常都会产生的无法提前预知而产生的工程费用，还涵括了建设期间因为工作人员行为上的偏差所诱发的返工等成本和建构临时装置的成本。对建设项目的成本予以严格地把关，就是在确保工作总周期和高质量标准的前提之下，选用具有针对性的管控手段，涵括组织手段、物质手段、技艺手段以及协约手段，由此将产生的成本把控在预设的合理空间内，凭借最少的资金投入换取更大的经济回报。
施工企业是一种日常资金流动量大的公司类别，在施工的过程中，每一处施工项目环节都务必要备有足够多的资金，同时伴随着施工工程施工周期地不断延长，因此在指定的运转周期范围内，在确保施工工程品质提升的基础之上，推动施工项目的全过程管控变得至关重要。主要体现在如下：首先，对项目成本的严格把关可以及时地反映出施工单位总体的管控能力。伴随我国社会经济水平的日渐提升，市场经济体制改革进程地日渐深入，建设行业作为市场主体中的重要一员，如若要在日渐激烈的市场竞争中占据一定的市场份额，就一定要对企业予以高效的管控，而推进项目成本的管控更是企业持久发展的题中要义，所以，推动项目成本管控工作的顺利进行可以在很大程度上反映出施工单位的发展潜力。其次，对项目成本的高效把关可以为相关单位赚取收益，推动资本的逐步积累。在施工企业强化对项目全过程的成本管控可以在维护施工项目品质的基础之上，把投入的构建资金降到最低限制，由此在同样水准的的基础之上使得项目的成本水准低于其他竞争者，由此获取更大的经济收益和物质回报。
3施工企业项目成本管理中存在的问题
3.1工程投标环节
由于施工建设领域本身的行业竞争巨大，这就让投标报价这一环节的工作显得值观重要，部分施工负责人为了达到一定的中标比重，盲目拉低价格的恶性竞争行为导致本身成本地提升。这一问题很大程度上是因为施工领域自身市场管控缺乏相关的市场管制，造成了投标期间的公平性丧失了原本应该有的保障，部分勾结贿赂行为致使所投入的人、财、物资源无法获得可靠的均衡。
3.2工程项目评测环节
评测是为了能够帮助其完成对经济投入和回报收入的精准估量，同时在预测的条件之下完成责任协约的达成。投标这一流程会对投入费用造成一定的影响，一般体现在如下几个方面：第一，评测标准无法获得一致，在中标以后开展的评估流程之中，施工企业通常都会在取费问题上提出若干个标准，造成评估结论的可靠程度拉低。部分单位在施工成本定额的基础上，依照政府指定的标准开展，这通常会造成评测标准与单位的实项目成本的核算标准形成差异；又比如说，部分单位尽管拥有施工成本定额，不过在投标成功后，项目通常会在政府指定的必缴费用以及单位本身施工成本定额间形成差异性，第二，评测流程及使用手段无法固定下来，现如今通常会使用如下两种手段，一种是成本倒挤手段，不过这种手段一般在精准程度不高；另一种是按照同类项目的评测手段，但这一手段在实用性有所欠缺。
3.3考核机理机制待完善
绩效考核对于成本管控具有不可比拟的效用，现如今，我国很多企业通常状况下都是采用重奖轻罚，这种现象的发生是企业在激励机制上有所欠缺的表现，长期以来，难以激起员工们的生产活力，从而不利于企业的长远发展。
4施工企业工程项目全过程成本管理的对策
4.1事前成本控制
企业在工程正式启动之前，一定要先以预期回报较好、威胁性小、有保障资金、有不错的发展潜力为目标予以工程筛选，保证在将来不会出现亏损、资金流转不灵等问题，尽最大程度地抵御项目可能产生的风险，给项目成本管理环节奠定坚实的基础。具体来说：第一，相关工作人员要对项目的施工方案、地理地貌信息等有关资料予以详尽地探究。在确保施工可靠和工程高水平的基础之上，对施工的关键方位以及现实的施工图纸予以优化。与此同时，施工单位还应该经常去施工现场予以详细地勘查与查验，及时地发现项目资料的遗失现象，按照施工场地的现实地质状况，指定科学的变动方案。接着仔细地查验招标文件，明确其不含有模棱两可的条款，然后对有歧义的地方予以及时地更改。第二，谨慎地考量施工项目的布局以及潜在的威胁，按照公司本身的综合能力科学地选择将来合作的对象。当企业在面临一些规模以及工程难度很大的项目时，就需要去寻找一个合作的单位一同来承包该工程，在共同合力下发挥各自的优势，如此不单单能够减少施工企业工项目构建的总体投入资金，也能够保证项目能够顺利地竣工。第三，严格秉持量价到位的准则，制定出完备的项目预算方案，为精准地估量出招标报价打下基础，由此使得企业能够顺利地完成预期的收益目标。
4.2事中成本控制
在物料管控的问题之上，施工过程所耗尽的原材料已经成为了总消耗额的关键部分，施工单位务必要经过多条路径熟知和比较物料的性价比，确保施工物料的水平，如此才能够确保施工项目的高水平。接着，施工企业务必要谨慎地根据定额标准来明确现实的消耗额，主动地升级项目施工技艺，优化项目构建的方案，强化对施工现场的秩序管控，减少总原材料的投入。最后，构建一支专门进行原材料采购的队伍，在确保材料品质不下降的基础之上择优购买，实时地观察市场行情的变化，尽最大程度上抵御因为价格上下浮动而引起的不必要损失。在设备管控问题之上，施工单位务必要科学地运用相关装置，以施工进程和装置性能作为参考要素，合理地分配装置设备，对于企业租入的工程设施，需要准确地布局各个主体的运用时长。同时还有有条不紊地根据正确操作流程，重视装置的维修、养护工作，让装置的效用发挥到最大化。
4.3事后成本控制
企业在施工完毕，进入结算环节之后，相关的工作人员还需要比较项目规划与实际所花费的项目成本，纠察偏差，确保完工结算环节地顺利进行，除此之外，施工单位还需要对有关于项目施工费用的信息予以搜集、整合，同时构建期专门的管控部门，为将来的工程成本管控任务带来一定的便利性。项目完成以后，企业要严谨地查验应收账款的现实状况，对于项目应收款项要在第一时间和对方进行结算。以现实的工程成本作为核算的准则，提升核算的整体效率，解析成本的重要构成，制定成本管控工作的最终目标以及寻找减少成本的合理路径。
4.4优化绩效考核机制
现阶段许多施工单位其绩效考核标准不合时宜。第一，施工企业要优化成本考核机制，把物料成本、人工成本、装置成本等信息搜集起来，将核心放在责任对象之上。其次，及时地查验成本管理工作各个流程中的具体状况，企业在重视管理数量的同时也要重视项目品质的提升，利用工程项目成本管理的绩效考核与评价机制，对表现优异的职员予以适当的奖励，对未能完成绩效的员工予以相应的惩罚。
5结束语
综上所述，施工企业只有把成本控制的理念贯穿于整个工程项目环节的始终，才能确保项目综合效益实现最大化，同时更进一步地推进企业实现良性互动发展的目标。
参考文献
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作者:王乔 单位:中铁二十三局集团有限公司
