房地产企业资金内部控制问题及对策
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近几年，房地产企业可谓历经风雨，从晴至雨，从雨至阴。想非必众所耳闻的限购、限贷、国十条莫属了，房地产企业承受着巨大的内外部压力。尽管这两年，房地产行业稍有回暖，但仍重创未愈。在诸多国家政策的施压下，特别是一些一线城市房价大幅跌落，房地产商猝不及防地陷入资金短缺，资金链断裂困境。此外，大众的购房消费被抑制，造成大量的商品房积压，投资者纷纷撤资，投资决策谨慎。对此，房地产企业欲走出困局并更好地在未来的混局中保护自己，就必须打造资金这堵防火墙。当前房地产行业所需资金压力主要来自两大方面：第一，该行业项目成本高；第二，房地产成品的变现风险较大。前者压力来源复杂，比如受土地资源限制、土地的不可替代性造成城市土地的售价逐年攀高。另外，房地产工程项目环节复杂，参与方多，项目立项、设计、安装成本、税收额高，不管是哪一个环节都需要巨大现金流的投入；单一的房地产工程项目周期长，从始至终最少也需要三年，投资额完全回收一般需要十年以上，占用资金多。后者的压力来源主要有：一是房地产行业的成品不比普通商品，售价高，面向对象经济要求高，所以成交变现较难。二是受近年的国家政策影响，消费者购房欲望和投资意向转移，房产积压严重，短期房产项目变现能力下降。房地产行业项目所需资金主要来源之一就是通过多种金融产品融资，自有资金不足以支撑起整个房产项目过程，因此，房地产行业与金融业有着非常紧密的联系。首先，房地产行业是金融业的重要投资领域；其次，金融业环境受房地产行业的影响颇深。如果商品房等建筑积压，回收资金难度大，偿债水平低，那么容易导致金融体系的不稳定。房地产市场环境复杂，不利因素不易控制，面临风险类型复杂，这就要求房地产企业管理者应该具备较强的管理能力、资金运营能力、缜密的投资思维，从而更好地引导和带领所有房地产企业向繁荣富强迈进。
二、房地产企业资金内控管理薄弱环节
1.工程项目资金预算形式化，投资规划不均衡
对于很多中小房地产企业来说，由于资历、技术、人才、资金的匮乏或者不成熟，使得这类企业没有能力或者甚至没有意识聘请预算专业机构对项目资金进行专业化的工程预算编制。即便是某些大企业，虽然编制了工程预算，但是没有与后期的项目进程相结合，对于成本的控制没有落实到实务中；有些企业虽然总目标成本达到了，但是仍存在一些成本分摊、成本细分等问题，资金的预算流于形式。此外，很多的房地产企业不注重成本分析，缺乏对国家经济环境、政策以及消费者消费行为的分析和探讨，没能准确掌握市场需求，对于工程项目的立项、投资决策没有综合考虑各种因素作，使得工程建设和商品房的出售脱节，导致楼盘的停工或者商品房的积压现象。
2.企业的资金管理不能应对房地产市场的结构性调整
自2008年房地产行业历经了经济危机的洗礼后，到2013年，短短几年，重创不断。就这几年的房产市场和形势分析，整个房地产行业面临着结构性的调整改革。截至2014年3月份，因为陷入资金困境甚至是资金链断裂而遭曝光的房地产企业就多达十起，如南宁江宁盈佳地产、宁波奉化的兴润置业、海宁立德地产等，而据调查得知，在这种市场环境下破产或者退出房地产行业的多属中小型企业，但个别大型房地产企业也难逃厄运，比如房地产百强榜单上的深圳光耀地产在本年5月被曝光，究其原因，无非是债台高筑、资金链告急；绿地中国也遭遇被收购的命运。国家宏观调控对市场的调整，是结构性的改革，而大批缺乏对资金有效管控手段和方式的房企不断被洗牌。
3.部分房地产企业的融资渠道单一，长短期借贷比例失控
对于我国很多中小房地产企业来说，工程项目资金主要通过向银行借贷，而股票形式很受限制，融资通道简单；对于大型企业来说，融资方式虽然比较丰富，但是对于融资组合缺乏专业、科学的评估，融资方式选择不当，债务分配不均，债台垒砌，同时资金管理机制形同虚设，导致项目资金管理失控或者无效。根据多地的法院开庭公示消息，“民间借贷纠纷”的案子不在少数，“民间高利贷”的融资方式必须谨慎，比如据知情人分析2014年被曝光的金星房产公司案的背后也存在这个因素。此外，不乏房地产企业对工程项目资金的拨付到账管理有待改善，因为资金供给不足而休工、停工的楼盘不少，严重影响了楼盘的按期交付和出售，如此占用资金的周期又加长。
三、加强房地产企业项目资金的内部控制办法和措施
1.房企应该建立资金预算管控机制，注重资金的预算管理
资金预算管控是保证房地产工程项目资金管理的第一步，是宏观规划、统筹工程项目进程的保障。有效的资金预算，应该包含事前预算、事中控制、事后反馈过程，能够帮助房地产企业提升所持资金的利用率和有效性。所以完整、科学的预算管理机制是做好资金管理的起点和重点。预算编制的参与人员不仅仅局限于财务人员，还应包含工程项目代表；预算的内容应该包括立项、设计、施工、验收等整个工程环节，编制合理的预算计划。在实施预算计划过程中，要发挥预算的监控作用，企业要组建督导小组，跟踪和检查项目开展和资金到位情况，实际支出与预算的分析，责任追究等事项，并及时向上级汇报调研实况。事后反馈，主要要求房企高层负责人领导依据差异分析数据，找出导致实际开支偏离预算的原因，若是人为因素则要追根溯源，责任主体要受到相应的惩罚，若是经济等宏观环境造成的，则要想方设法解决。
2.创新建筑成品的销售途径，开发多渠道融资
房地产企业的资金困难压力来源前文已有所分析，那么要缓解这两方面重压，主要可以从以下方面着手：首先，设计开发具有针对性特征的楼盘，打造具有独特服务理念的高品质成品。根据不同的地理位置、消费群体、消费需求，房地产企业应该注重相应的户型设计、环境美化绿化、配套设施、品味定位等因素。其二，创新建筑成品的销售模式，促进投资资金的回笼。销售是回收投资资金的最直接方式，是保证资金链完整运转的润滑剂。所以房地产企业不应局限于传统的销售模式，而应多从广告、楼盘卖点等营销策略着手，促进成交量。其三，开发多渠道融资，选择合适的融资方式。大型房地产企业可以发行债劵或者股票，向银行借贷、民间借贷等方式；另外，某些项目资金采取施工方、供应商垫付方式，为企业获得资金周转时间；发展项目合作伙伴，吸收外来资金等。
3.加强项目成本的管理，建立项目资金管理信息化系统
一方面，房地产企业要做好成本控制工作，建立资金的网络管理监控平台。通过适时在线监控平台，管理者可以跟进资金流动详情，是否到位及时，是否流失，是否利用到实处，是否专款专用等，大大降低资金运营风险；另一方面，财务部门在资金管理的过程中有着至关重要的作用，肩负着客观记账、核账、催账等责任，要和其他部门协同合作，反馈各部门的资金利用情况，为各部门调整资金配置提供帮助。此外，房地产企业应学习和贯彻项目分期滚动的开发理念，降低资金的滞留量，多为企业争取现金流量。
4.建立与资金使用率相关联的的绩效考核机制
企业内部若是缺乏相应的绩效考核机制，那么这个企业一定是松散的、懒惰的，没有积极性和创造力的，所以房地产企业要想全员都积极热情参与到企业资金的管控中，必须有相对应的资金使用考评制度。比如对于预算编制，应该于项目开展过程中分步对预算执行效果作评估，奖励要客观，不能偏袒和片面，不能只奖励预算执行人员，也要奖励编制成员；不能只注重一时的成果，也要考虑长期效应。总之，企业要有完善的绩效考核机制，要组建专业的评估机构对资金的各项完成率作公平客观的评估，最大可能地激发全员的参与热情和创造力。
作者：苏琳 单位：大连市利信税务师事务所<特殊普通合伙>
