房地产企业成本管理探析

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摘要：近年来，随着房地产业的迅速发展，房地产市场逐步规范和完善，消费者日趋理性和成熟，同时政府部门又出台了一系列平抑房价的宏观调控政策，进一步加剧房地产市场的激烈竞争，房地产企业的竞争由资源竞争逐步转化为管理的竞争，进而转化为成本管理的竞争。房地产企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须形成责任成本管理为核心的全员、全过程成本管理体系。只有企业的每位员工，都充分意识到成本管理的重要性，在房地产项目实施过程中，对项目成本进行有效的事前控制（成本估算、成本预算）、事中控制（过程成本控制）和事后控制（成本核算和成本分析），控制好房地产项目开发过程中各个阶段和各个环节的成本，以获得成本优势，从而获取最大的社会效益和经济效益，在这激烈的市场竞争中获取主动，走向成功。房地产企业的项目开发成本包括诸多内容，在这里就不一一赘述，本文主要介绍对建安成本的事前、事中、事后控制的内容及方法。

关键词：目标成本；建安成本；资金成本；管理费用；施工招标

一、事前成本控制

成本的事前控制主要进行成本预测和成本计划即制定项目的目标成本。它对企业成本控制的整体效果起着重要的作用，可以为成本费用管理工作提供明确的奋斗目标，增强预见性，减少盲目性，从而有利于企业建立成本费用管理责任制和实行目标管理。事前控制主要包括项目决策阶段成本预算和设计阶段的成本控制。

1.首先建立可操作的成本控制依据

在项目决策阶段编制成本预算，为投资决策提供经济效益分析，并作为后续各项工作的成本控制目标。成本管理的本质是人，在确定成本控制目标后，应把总目标进行层层分解，落实到每一部门的每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。成本估算要求房地产企业的相关部门包括产品开发部（提供产品定位）、工程部（提供建设周期及主要施工方法）、设计部（提供产品设计资料）、成本部（提供建安成本估算）、财务部（测算财务、管理、税金等税费，项目税收筹划等）、营销部（测算营销费用及销售价格、进度）等参与，尽可能准确地计算出包括土地成本、前期规费、建安成本、资金成本及管理费用、销售费用等可能发生于项目开发全过程中的费用，让决策层事先了解完成该项目的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做好正确的投资决策服务。

2.做好设计阶段的成本管理与投资控制

坚持限额设计。建设项目设计的节约是最大的投资节约，设计确定工程建安成本，预算、结算只能计量而并不能改变工程建安成本。因此房地产企业的工程建安成本控制要以设计阶段为重点，这是最直接、有效控制建设项目投资的根本所在。首先应选择综合素质高的优秀设计单位，从而保证设计的先进性、合理性、准确性。应组织对设计方案进行经济评估，在保证工程建安成本不变的情况下提高功能，或在建安成本支出相对增加的基础上，大大增强工程的有关功能，从而提升设计质量，将功能和造价有机结合起来。在符合功能条件的基础上，减少成本支出。其次，需加大对图纸进行审核的力度。号召企业有关部门认真地对工程图进行审核，对设计方提出相应的意见建议，防止返工，导致出现资金浪费的情况。

二、事中成本控制

主要是指从施工招标直至项目建设完成阶段的成本控制，包括施工招标阶段、施工阶段的成本控制。

1.招标过程中的成本控制。

这个环节成本控制的要点主要是承包单位的选择、招标文件的编制、评标、定标和施工合同签订。

（1）确定合理招标范围，采用总价包干形式，有利于造价的控制。应重视招标范围的确定。确定招标范围是招标活动中较为复杂的一项工作，应当综合考虑招标项目的专业要求、管理要求、对工程投资的影响、各分项工程的衔接、专业分包项目、甲供材料设备等因素，权衡利弊，科学合理地确定招标范围，减少交叉、重复工作。

（2）最大程度上选用信用情况比较好、施工时间短、技术力量雄厚、建设质量比较好、造价切合实际的施工企业。所以，要加大对投标者项目管理层的多方位深层次考察的力度，从而从中选择能力比较高的人以及项目管理层进行竞标，保证项目质量。如果条件允许，最大程度地建立长期合作关系。

（3）确定切合实际的低价中标，防止投标方出现不能覆盖成本的恶性竞标行为。唯有对投标企业进行全面深入的了解，并在相互信任的基础上，方可实施低价中标方案，在中标的基础上，不可再进行压价。原因是，从长期角度来看，低价中标对管理、造价等方面的控制，都会产生负面影响。

（4）对承包协议进行签署过程中，需充分考虑建筑领域的实际情况，以及相关规范，对施工过程也许会出现的职责模糊、扯皮、对造价产生不利影响等事项做好提前谋划，从而对双方履行合同提供强有力的保障。

（5）在完成风险评估的基础上，拟定工程担保等方面的控制性方案，从而让风险进行合理的转移与分散，有效规避风险，这是对工程造价进行控制的切实可行的一种方法。

（6）材料设备采购分3种方式：甲供、乙供、甲定乙供，应综合考虑供方的内部和外部条件以及资金、质量、管理、技术条件，并非甲供材越多越好。应尽可能地争取采取战略采购方式，既可以降低成本、提升效率、统一品牌、保证品质，同时提升了企业的品牌影响力。

2.施工过程中的成本控制。

在施工过程中，因为处于设计阶段之后，工程量已经确定，同时招标已结合，并签署了相关承包协议。从相关统计数据可知，施工阶段对工程造价产生的影响比较低，占总工程造价不到1/10的比例。不过，在此过程中，会投入额度不菲的建设经费，出现浪费投资的概率比较高。综上所述，对施工阶段的成本进行控制时，一个最为关键的事项是，对设计变更、现场签证、供货等进行动态式管理，从而避免出现投资浪费的行为。

（1）进一步增强现场工作者的成本控制思想，将工管及成本控制思想融入到项目施工的所有环节，拟定成本计划，以及制定具体的作业步骤，确保达到经济最优的目的。

（2）最大程度上避免对设计情况进行变更。项目施工时，出现对设计情况进行变更的原因多种多样。如，设计不够精细，实际情况与设计图纸存在较大差异；供货原料质量不达标等。怎样降低变更的概率？第一步，需进一步提高设计质量，扩大建设范畴，非特殊情况不能对设计情况进行变更。第二，对确有必须进行变更的项目进行谨慎处理，对与投资相关的设计变量，一定要得到设计方、施工方、监理方三方签字才行。与此同时，对房地产企业而言，其成本管理机构一定要安排专职工作者到施工一线办公，动态了解工程造价的实际情况。

（3）对现场签证进行严格控制。进一步完善现场签证有关管理规定，对不同部门的职责予以确定，从而做到相互约束，实现科学、规范、有序的管理。在工程施工时，现场签证是不可或缺的常项工作之一，大部分项目因为现场签证的控制不够严格，导致出现了许多麻烦，甚至导致出现了严重的经济亏损。加大签证的管理力度，第一步，就是技术工作者一定要与经济管理者进行良好地沟通联系，一方面确保“随到随签”，另一方面必须明确：一定要对签证进行量化管理，签证中的所有字迹、字母一定要能够看得清楚，且不能出现错误；签证的内容一定要和实际相一致，且不可越权签证。

（4）选定一个时间把工程实际造价和预算价格作出对比，对两者的差异进行分析，对潜在的成本增加进行预警，同时制定相应的策略进行调整。

三、事后成本控制

重点是对工程完工结算时期的成本进行控制，对成本后项目进行评估。

1.竣工结算阶段的成本控制

（1）这个阶段对成本进行控制，难度最大的地方是，相关资料是不是全面、及时及有没有错误。就工程结算成本控制而言，其重点是对承包方呈报的结算文件进行审核，对出现的差价作出调整处理，以及对变更签证的资金支出进行控制，对违反合同规定及进行经济赔偿等作出控制。

（2）对结算进行再次审核，以及对工程最后阶段的费用进行会签，通过这样的方式保证结算质量。授权富有实践经验、专业性强、信用度高的工程造价单位对工程初审资料进行复核，从而进一步确保结算具有较好的质量。

（3）认真贯彻落实合同及有关制度性文件，对技术、工期奖励与惩罚等方面的费用进行科学的确定。

2.对工程项目进行成本后评估。

制定项目成本后评估机制，进一步建立健全信息化管理体系。既能够总结经验教训，又能够获取部分富有参考价值的指标、技术性数据，为未来进行同类项目研发时，对起始阶段的进行成本评估与控制提供翔实的数据参考。

结语

房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理。房地产企业必须强化成本意识，建立完善的成本管理体系，建立成本控制的运行机制和激励机制，健全全过程、全面的动态成本管理，使成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，从而促进企业管理水平的提升，使企业获取良好的经济效益和可持续发展能力。

参考文献

[1]田薇.浅谈房地产企业目标成本管理[J].中国乡镇企业会计，2009（7）：114-115.

作者：郑小汀 单位：国贸地产集团有限公司