高职院校行政管理论文
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1.行政组织的结构不合理
高职院校的规模不断扩大，行政人员的数量也随之扩大，其行政管理模式参考政府的行政模式和级别构造，这种“金字塔”式的管理结构促使权力集中于塔尖。这种行政制度，纵向上层级过多，行政组织幅度太大，导致信息传达时层层失真或者信息被截留；横向上的微观组织人员分散，呈现“破碎化”的状态，组织规模膨胀，行政职权交叉，导致行政效率低下。行政制度过于呆板落后。现有高职院校的行政制度体系缺乏有效的监督和责任机制，相关的监督机构不健全、不到位，其责任制度不明确，也缺乏相应的激励制度，导致办事效率低下，影响学校日常工作的开展。
2.行政权力泛化
“官本位”的思想在高职院校普遍存在，外部政府的过分参与管理和学校内部的行政组织模式内的各种利益群体被行政权力套牢，严重的便激化了学校的内部矛盾，抑制广大教工职员的积极性。行政手段为主，缺乏民主管理的弊端也促使了行政权力泛化的现象。行政权力的泛化还导致学术权力被挤压，高职院校的职责是为社会输送技术型的人才，它的主要任务是教学、科研和社会服务。行政权利的的存在只是为了保障学校的运行与方便教学活动的开展。当行政权力处于主导地位时，学校的资源便会分配不均，学术权力难以发挥其功能。
3.行政管理专业化程度不高，工作效率低下
行政权力的自我膨胀性导致学校行政权力在行使的过程中不自觉地扩张，人员冗余，有时会出现一个部门同时被多个领导管辖，发号施令的比真正办事的人多，职责权限混淆不清，互相“踢皮球”的现象源源不绝。行政组织结构的实质是以职能为内容进行分工，而分工的目的是使各个具体职能可得到最好的执行。多数的高职院校行政人员通常管理和教学双肩挑，行政人员的门槛低，不专业的行政分工和不够精炼的行政队伍，严重影响了学校行政管理的效率。
4.行政部门考核标准不合理
国内学校职工中推行的绩效考核是将全体人员分类列为不同性质的评考对象，根据其在一年内德、能、勤、绩等方面的表现和实绩进行考核，没有完善的体系，简单地将考核理解为对评价对象的业绩进行考核，没有考量他们的品行、态度和方式等，偏离了绩效考核的宗旨。另外这种考核缺少量化的指标，不能保证结构的客观性和真实性。高职院校的绩效考核对于结果反馈不够重视导致程度的完整性不够，不能让行政管理人员正确了解自己的业绩状况，不能达到考核的最终目的。高职院校的行政管理体制对于学校的发展及人才的培养至关重要，它影响校园生活的方方面面，因此要改善高职院校的行政管理制度，确保制度的科学性和可行性，确保院校行政事务的正常运行。
二、关于改善高职院校行政管理体制的几点建议
1.转变管理理念，使行政管理规章制度合理化
明确高职院校设立行政职位的目的——服务师生、服务教学，要杜绝院校行政管理中的官僚主义作风，更要增强行政人员的服务意识。行政人员要从实际出发，为院校的教学营造和谐氛围。杜绝“官本位”的思想，避免上文中提到的“金字塔”效率低下问题，这点可以参考“扁平化”的行政组织结构，打破现有的部分之间的界限，绕过中间管理，直接面向服务对象和组织目标，避免出现层级多、等级森严等问题，提高行政工作的效率，节省学校的运营成本。健全行政管理的规章制度，规章制度是行政管理的依据，管理人员根据制度完成自己的任务。高职院校需逐步实现行政制度的科学化、决策制度的民主化，比如可以建立动态的制度评估反馈机制，做到办事有标准、工作有制度、过程有监督、行动有反馈、事后有考核。另外，高职院校要建立高素质的行政管理队伍，优化管理人员的结构。可以从企事业单位请具有行政管理经验的人才指导院校员工的工作，提升其工作效率。
2.正确处理行政权力与学术权力的关系
院校的办学宗旨在于向社会输入技术型人才，其学术研究才是本职工作。高职院校要努力消除行政权力大于学术权利的思想，形成学术权力决策、行政权力服务的学术管理模式。行政部门要摆正自己的位置，为学术活动服务。在其他的行政管理的工作中，也要尽力民主化，丰富决策的主体，扩大征求意见的范围，更好地为师生服务。
3.完善高职院校的绩效考核
科学的绩效考核不仅可提高行政管理人员的素质水平和工作能力，亦可在一定程度上提高院校的竞争力。绩效的考核重点首先要放在工作实绩，根据实际情况，细化考核指标；增加考核的等级层次，激励工作人员务实工作。除了重视考核，也要重视结果的反馈，要加强沟通，以帮助员工的成长，同时也有助于发展目标的实现。在考核的过程中，一定要公开、透明，确保考核的公平、公正性，建立评价监督机构和教职工申诉制度。完善考核制度之余，要提高行政人员对于考核的思想认识，把制度的激励作用转化为员工的实际行动。
三、小结
高职院校的行政管理工作应该基于其院校自身特点，从全局利益出发，为院校的发展服务。有公开高效的制度，保持领导层面与基层之间的沟通联系，提高行政工作效率，为院校的正常高效运行提供保障。
作者：周胜杰杨锃锟吉孟卓单位：河北化工医药职业技术学院
