茶企经济管理创新研究分析
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摘要：我国茶企普遍为中小企业类型，这就决定了创新的起点和终点需要满足企业的实际情况。再者，茶企的经济管理创新仍将消耗企业大量的组织资源，所以创新方向和路径的选择也至关重要。创新的方向需要从茶企的人力、物力、财力等三个方面来选择。具体的经济管理创新手段为：以物质文化建立促进思想文化建设、矩阵式组织结构下开展模块化分工、预算管理中合理引入市场契约模式、在产权封闭的条件下实现收益内化等四个环节。
关键词：茶企；经济管理；创新；新形势
在我国转变经济发展方式的大背景下，供给侧结构性改革对茶企经济管理提出了新的要求。供给侧结构性改革与以往的需求拉动式经济发展改革不同，前者更加强调茶企在产品结构上与市场需求结构相契合，而不能简单的从产品数量、品质、价格等要件上来理解。那么针对供给侧结构性改革，茶企需要在经济管理模式上有怎样的创新呢。首先需要指出的是，我国茶企普遍为中小企业类型，且也主要以劳动密集型为特征，这就决定了创新的起点和终点需要满足企业的实际情况。再者，茶企的经济管理创新仍将消耗企业大量的组织资源，所以创新方向和路径的选择也至关重要。可见，唯有在实事求是的创新原则下，才能获取起符合茶企发展实际的经济管理创新结果。从而，这也就构成了本文主题讨论的逻辑起点。
1新形势下茶企经济管理的内在要求
结合新形势下茶企内外环境的特点，这里的内在要求可以归纳为以下三个环节。1.1茶企经济管理需要充分调动“人力”的因素茶企在供给侧结构性改革大局下，需要根据目标市场制订自身的产品结构优化战略。而对于战略的构建和执行，都需要充分发挥企业内部的人力因素。人力因素在这里的作用主要包括：第一，完成市场需求结构调研；第二，开发符合市场需求结构的产品。这就要求，新形势下茶企在经济管理中应实施有效的激励机制，进而在增强员工的市场意识下来完成上述工作。现实表明，不少茶企在人力资源管理上存在着短板。1.2茶企经济管理需要充分完善“物力”的使用茶企针对市场需求结构所进行的产品结构优化工作，需要建立符合要求的物力资源的基础之上，即符合生产要求的生产设备和场地配置。这里的关键环节在于技术改造和固定资产重置等两项工作，前者并不会显著改变现有的生产组织形态，而后者将对生产的场地条件提出新的要求。为此，在减少人力资源转换成本，以及维系现有技术系数的稳定性的目标下，应积极开展企业内部的技术改进工作。由此，这就体现了充分完善物力使用的要求。1.3茶企经济管理需要充分重视“财力”的配置大多数中小茶企的平均利润率较低，这就使得企业的利润资本化过程是较为漫长的，又由于存在着获取外源性资金供给上的困境，所以还需要充分重视对财力资源的配置。包括上文所提到的调动人力因素和完善物力的使用等，都需要以资金作为润滑剂来实现。
2内在要求驱动下经济管理创新模式定位
在以上内在要求下，茶企经济管理创新模式应定为于以下三个方面：2.1企业文化创新企业文化创新的目的在于调动茶企中的人力因素，而通过营造出符合新形势要求的企业文化氛围，则能在物质层面、行为层面、制度层面、精神层面共同作用于企业的员工。显而易见，供给侧结构性改革下的企业产品结构优化工作，对于大多数茶企来说都是一件崭新的事物。那么，这就需要通过企业文化创新，将学习意识引入到企业思想文化建设之中来，通过促使员工建立起自组织学习系统，来激励员工自觉完成对产品结构优化途径的探索。2.2生产方式创新技术改造并不能完全替代固定资产重置，然而固定资产重置不仅将消耗茶企大量的预算资金，还将打破现有的技术系数而增大企业的内控成本。因此，能否在信息化时代条件下，以模块化分工形态来替代现有的生产分工方式，则成为了经济管理创新的重点。在高端茶叶制品的生产中，首先需要进行产品开发和消费者体验调查。为此，建立起生产与销售环节相衔接的经济管理方式，以销售信息促进生产开发，以生产开发支撑销售业绩，则成为这里的创新思路。2.3预算管理创新尽管许多茶企采取了全面预算管理模式，但因受到财务管理水平和人为因素的干扰，这里的全面预算实际上属于“软预算”。那么如何在克服财务管理硬伤和规避人为干扰的同时，又能实现预算管理助力企业经营成本的控制呢。为此，这就成为了预算管理创新的问题导向。经验表明，通过将经营成本“内部化”，则能激励当事人自觉遵循资金的节约使用原则。
3创新难点问题解析
将以上创新模式应用于茶企实践中，还需重视以下三点难题：3.1企业文化创新中的示范效应问题在实践企业文化创新工作时，需要对茶企员工的个体特征进行分析。从笔者的调研中可知，茶企员工中的4/5来自于农村，从而这也符合茶企劳动密集型的特点。那么针对大多数来自于农村的员工，若是单纯依靠说教的方式来建立起学习型文化氛围来，这显然是不切实际的。为此，这里就需要关注示范效应的建立和舆论宣传工作的开展问题。从现有的相关文献中，不少作者似乎将企业宣传工作排斥在经济管理之外，笔者对此持反对意见。3.2生产方式创新中的激励机制问题在茶企的生产管理中实施模块化管理，该分工形态显著区别于生产内部分工。前者是将相互关联的职能部门纳入到一个整体中，使他们成为一个分工协作的单位。那么这里就需要解决激励机制问题，如在生产部门与销售部门的分工协作中，最终的绩效奖金分配有利于前者而不利于后者，那么下一阶段的分工协作就难以推行。然而，分别量化两个模块在分工协作中的贡献度，又受到信息不对称和技术不可分性等因素的制约。3.3预算管理创新中的成本内化问题在预算管理创新中使得成本内化，才能避免员工在资金使用上存在着搭便车的想法。但成本内化属于负激励，这必然会遭到压力集团的抵制。而且，茶企内部存在着较多的人为干扰因素，所以这里抵制往往又是有效的。因此，这里就需要从正激励的角度来间接完成成本内化工作。但又如何实施正激励呢。
4对策
根据以上所述，对策可从以下四个方面来构建：4.1以物质文化建立促进思想文化建设针对茶企员工的主要来源特点，这里需要以物质文化建立来促进学习型思想文化的建设。具体的做法为，茶企以章程的形式对那些积极探索产品结构优化路径，以及在市场调研中做出突出成绩的员工给予物质奖励，并开展以班组负责人为表率的学习型文化建设，这样就能激发起广大员工的效仿意识。随着员工群体学习型文化的逐步形成，又将在群体意识决定个体意识的作用下，进一步提升员工对供给侧结构性改革内在要求的认识。4.2矩阵式组织结构下开展模块化分工中小茶企的组织结构较为简单，而且员工人数也一般控制在50人以内，这就为按照矩阵型组织结构进行经济管理提供了客观基础。根据矩阵型组织结构的运转模式，根据产品优化项目临时组建包括技术、生产、销售人员在内的项目小组，根据企业管理层的战略安排在规定时间内完成产品结构优化目标。随着而来的绩效奖金分配，则严格限制在临时组建的项目小组内来进行。而且，当目标完成之后，项目小组便宣告解散各成员再归位于各自的部门。4.3预算管理中合理引入市场契约模式之所以在茶企传统预算管理下，难以实现成本有效控制的目标，从制度层面来看则是缺乏利益内化的机制。或者说，班组成员通过节约资金使用，却无法获得由此而带来的奖励。为此，有条件的茶企可以考虑将市场契约模式引入到企业内部中来。契约的功能就在于激励，而激励的支撑要件便是建立起严格的产权封闭性，使得班组成员能够对资金节约所能获得的收益产生稳定的预期。契约安排需要考虑到班组的工作难度，并在最后需要给予严格执行。4.4在产权封闭的条件下实现收益内化在执行契约模式之后，茶企财务部门应根据班组生产特点额定好预算资金，并在财务制度下增大班组的支配权，并落实班组负责人的主体责任。这样一来，就使得班组成员成为了利益共同体，而避免了因信息不对称而导致的预算监管缺位。契约通过规定，班组成员按质按量按时完成工作任务后，结余资金可按比例用于班组绩效奖金发放。从而，就能激励班组成员节约资金的使用。最后还需要强调，企业管理者可以根据经验得出班组成员的需求层次和需求内容，在此基础上重点从物质激励上做文章。除了以绩效奖金作为主要激励机制，还可以通过福利性实物发放来增强员工的企业归属感和岗位忠诚度。这里还可以细化班组成员的需求内容，为此可以借助跟踪观察和问卷调查的方式来获取。但管理者应主要将他们的需求内容锁定在：安全的需要、情感的需要范畴。
5小结
在我国转变经济发展方式的大背景下，供给侧结构性改革对茶企经济管理提出了新的要求。本文认为，茶企经济管理创新的方向需要从茶企的人力、物力、财力等三个方面来选择。具体的经济管理创新手段为：以物质文化建立促进思想文化建设、矩阵式组织结构下开展模块化分工、预算管理中合理引入市场契约模式、在产权封闭的条件下实现收益内化等四个环节。同时，建立以合约为约束、绩效奖金为激励的制度措施，在当前是较为可行的。需要引起重视的是，茶企可以在全面预算管理上下放班组的财务权限，在不违背企业财务章程的情形下，班组成员在按合约（班组组长与企业管理层签订生产责任书）按质、按量、按时完成生产任务后，结余资金可按比例作为班组成员的绩效奖金来发放。
参考文献
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作者:魏艳琴 单位:宣化区委党校
