企业管理中小农意识应用
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绪论：我国的中小企业自改革开放后迅猛发展，在国民经济增长、缓解就业压力、增强地方经济实力和提高人民收入等方面都起着越来越重要的作用，甚至，还是我国大企业改革和发展的参照和依托。我国中小企业的主体是以少数有才能领导者支撑的乡镇家族企业，某种意义上可以说是家庭作坊的进化，小农意识在其中占统治地位。
何谓小农意识？很难精确解释，笼统的说，就是传统旧思想的延续，每个人或多或少都有点。
在中国想要混出个人样，很多时候懂得做人要比懂得做事更重要，简单的说就是要懂得自我定位，要本分，要知道什么是自己能做的什么是自己不能做的…
所以，本人认为将中小企业的人力资源管理当成我国人力资源管理领域的研究中心才符合我国的国情——外国的那套移植到我国大企业都水土不服；所以，研究在以少数领导者决定一切的中小企业中占统治地位的小农意识也是很有必要的，以下，列出本人一些粗浅的看法。
一、于企业决策层。1、人际策略：以之为鉴，以之精进。
2、工作方针：坚持愚民政策。
二、于人力资源工作者。1、人际策略：站在老板的对面就是错。
2、工作方针：做好本分，适度放水。
三、于普通员工。1、人际策略：八面玲珑，适当表现。
2、工作方针：职业生涯规划，自我成长。
参考：小农意识的定义和表现
为满足个人温饱，在一小块地上自耕自作，无约束、无协作、无交换而长期形成的一种思想观念和行为习惯,简称小农意识。
其具体表现概括如下：小富即安，缺乏自律，宗派亲族。
正文：“中小企业才是经济的核心。”2007年9月，澳大利亚维多利亚州小企业部部长TheoTheophanous在第一届APEC工商咨询理事会（简称ABAC）亚太中小企业峰会上说。
中国中小企业占全国企业总数的95％以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作。有关统计数字表明，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65％的专利技术、75％以上的技术创新和80％的新产品都是由中小企业开发的。而且大企业也是从中小企业发展来的。到2006年底，全国以中小企业为主体的私营企业进出口总额为2436亿美元，同比增长46.5%，高于全国增长率约23个百分点；占全国进出口的比重为13.8%，比上年提高2.1个百分点。无疑，中国经济的未来很大程度上依赖于中小企业的发展。
最近金融危机，很多中小企业纷纷关门，算是一次优胜劣汰，各中小企业也应该趁此机会反省反省了….
一、小农意识于中小企业决策层的人力资源管理应用
中小企业的决策者是企业的主心骨，很多时候就是一个人撑起了一个企业，这证明了其管理水平和业务水平，但反过来看，很多时候中小企业的老板或者决策团队也成了企业发展的瓶颈，如何提高决策层的素质是企业发展的一大难题。本人将中小企业的发展粗糙地分成三个阶段，以下从两个方面对决策层的提高进行分析：
1、人际策略：以之为鉴，以之精进
人际策略，说白了，这是一个自我定位的问题，人需要知道自己处在什么位置，企业也需要知道自己处在什么位置，作为企业舵手的决策者更应知道自己的位置所在。
个人观点是中小企业决策层的人际策略与企业的各发展阶段挂钩：
A求存阶段
这阶段就是解决吃饭问题，要有可能是非正式的也许是直觉经验型但至少是明确的经营战略，要有有效的收益模式，如果基本的生存都做不到那自然就什么都不用说了。
a小农意识的错误策略
对内，重利多于重人。由于这阶段的很多创业者其实是一种投机的心态，看准了兔子就撒鹰，撒了鹰就要获利，所以平时对员工苛刻，赶工时对员工许下的承诺过后又不兑现，一副你爱干就干不干还有很多人等着干的嘴脸。
对外，轻信所谓“行家”，特别是亲戚朋友。会投机并不代表这人一定很清醒，反而很可能是被蛊惑了，很多人就是信了一些亲近人群的言论头脑发热去投资，结果自然是不必说了。
b正确的策略
对内，建立诚信的老板形象，重利也重人。尽管这时期的员工流动很大，但请尽量把这些人当合作伙伴，不要把他们当成呼之则来挥之则去的纯粹的雇佣关系下属，不要乱许愿，一旦许了承诺就要兑现，“亏了我，也不能亏了你们，你们也要吃饭”，这样的姿态会套住不少员工的心。
对外，理性批判的接受。对于某些建议，要对其进行理性批判的接受，不能因为“某人名气很大”之类的原因就盲从，尽量和智囊团队客观讨论分析（如果有的话）。
B发展阶段
发展阶段也稳定是阶段，这阶段要有明确的长远经营目标，对内要确立精简高效的管理组织结构，制定严谨的管理制度，形成一套解决企业日常工作的良性系统，对外要有稳定并不断增长的客户群，占有一定的市场份额。
a小农意识的错误策略
对内，事必躬亲，不信任下属，朋党发展，制度形式化，不重视企业文化的建设。很多老板大概是小企业开太久了，企业发展了也没转换过来，总是对别人的工作持不信任的态度，只有自己做了才放心。这阶段，企业发展了，通常裙带关系也发展了，亲戚，朋友，各种名堂的都有，就是没有能力。制度，谁知道那几十上百条的东西说的是什么，上司都睁一只眼闭一只眼。很多老板认为企业文化太虚，光说着好听，不如钞票实在。
对外，固步自封，不关心行业的最新信息，不与同行交流合作，过分追求新客户群。企业发展了，大佬们觉得自己也是时候休息休息了，反正无论怎么着，那些什么新技术来来去去还不是那几样，现在这业绩也算不错了，起码可以让自己硬起腰杆跟别人说我也是百万富翁了，有洋房洋车，还能带个小蜜到处跑了。和别人合作，那是把钱分人一半啊，大佬们觉得钱还是自个挣的好。大佬们喜欢做大，认为新客户多了收入自然更多。
b正确的策略
对内，放权，先制度后人情，大力建设企业文化。“疑人不用，用人不疑”，即使装，也要装着信任下属。制度制定后初期的执行最重要，它决定了制度的权威性能否在企业确立下来，所以开始的执行必须严厉，杀一儆百。制度是必须执行的，至于人情，可以在其他方面给予适当的补偿，比如适当的夸奖肯定和应得的奖金，刚柔相济，表明制度的执行对事不对人。建设企业文化，增强强企业的凝聚力，一方面有利于留住和吸收优秀的人才，另一方面也有利于企业生产力的发展。
对外，关心行业新信息，与同行交流合作，稳住老客户，稳定发展新客户。在这个信息发达交通发达金融发达经济全球化的时代，充分利用行业的共享资源发展自身才是正道，商场如战场，闭门造车是发展不起来的，固步自封只能失去主动慢慢衰败。通常稳住一个老客户所得的比辛苦发展一个新客户所得的更多，而且，甚至老客户会帮你带来新客户。
C战略阶段
前一阶段的稳定发展为这一阶段打下了坚实的基础——资本的积累、人才的储备、对行业的深入了解，战略阶段是中小企业冲击上位的阶段，从量的积累到质的改变，是中小企业发展核心竞争力表现自己在行业某领域独一无二能力的时候，品牌效应，融资，企业不仅要现在挣钱以后还要持续地挣钱和升值，可以说这是一场豪赌，成了自然一步登天，不成企业的前途就难说了…
a小农意识的错误策略
对内，专横独断，玩政治手腕内斗。因为中小企业的先天不足，行政权和决策权都集中在同一人手里，缺乏约束的个人决策进入到这一阶段就很容易导致个人的专横独断，以致做出令企业蒙受重大损失的错误决策。由于企业内小团体过多或决策层的内部意见不合，某些决策者就玩上了政治手腕，比如制衡比如挑拨等，想以打击其他对手的方式获得企业的主导权。
对外，恶性竞争，不自量力以卵击石，脱离市场纸上谈兵。社会竞争盛行森林法则，某些文人吃饱了撑着也在社会宣扬狼性法则，然后，很多把自以为是当自信的决策者又断章取义的进行理解，结果，恶性竞争很多时候就是这样发生的，最后，自然是谁也没讨到好。另一方面，对于行业内原来的巨头不了解不重视，对己方实力盲目自信，以己之短击彼之长，贸然挑战对方的权威，结果自是以卵击石。某些战略脱离了脱离了客户的需要纸上谈兵，空想的东西自然不会成功——白日梦没有市场。
b正确的策略
对内，以约束换发展，求同存异共同发展。这一阶段的问题其实就是发展阶段的问题的尖锐化和爆发，所以若想杜绝这一阶段的问题其实应该在前一阶段把该做的措施做好。以约束换发展是针对专横独断的解决方法，也是前一阶段放权的深化，将行政权和决策权分离并建立约束机制是较好实现决策民主化减少决策错误的方法。针对决策层内部的意见不合和企业内团体众多的问题，除了打击，联合也许是更好的方法，把各方的利益尽量统一，求同存异。
对外，联合同行共同发展，扬长避短创新发展，联系市场创造机遇。正如之前所说，这一阶段的问题是发展阶段问题的尖锐化和爆发，经常和同行交流和作的企业自然知道合则利分则弊的道理，可以并入联合成大企业进入市场竞争，也可以联合成中小企业群组织增强市场影响力，合作的方式有很多，哪一样都比两败俱伤的恶性竞争强。对于行业巨头，联合的办法可能行不通，这时候就要变通，创新发展，扬长避短，或许是科技创新或许是加强营销，总之，是要确保本企业在行业某领域内有不敢说是独一无二但至少也是前列的能力，即发展能为公司创造行业优势能为公司持续创造利润的核心竞争力。这如机会只会青睐有准备的人，企业想要发展战略就要联系市场的需要，那样，即使没机遇也能创造机遇。
2、工作方针：坚持愚民政策
先确定一个前提：中小企业的所谓企业文化主要由决策者的个人风格决定。
作为决策层，对内只需要知道怎样让企业更匹配经营战略，还有，怎样让企业的员工更匹配企业，除此之外，其他的可以说都是细枝末节。
作为人力资源管理方面的体现，个人认为相对应的应是以人力资源战略规划为基础，结合了企业文化建设和薪酬激励措施的愚民政策——关于愚民，这是对员工的驯服调教，比如老板可以和员工称兄道弟，但又必须能让员工感觉到这是老板“体恤下属，没架子”而不是老板“很随便，可以驳他面子”——员工是愚民企业方可发展，员工是愚民老板方可放心，古往今来（哪怕现在的中国）的统治阶层都推行愚民政策。
营销大师史玉柱说：对老板来说，你别指望最基层第一线的员工跟你一样有雄心抱负，对你强调的那种企业文化有认同，实际上他们更多的人还是面临着要考虑个人利益问题。
A求存阶段
在这个研究生满地走本科生多如狗的时代，在这个经济全球化并金融危机的大背景下，作为中小企业，招人是不愁的，愁的是留人，特别是缺乏吸引力的初期。这阶段决策层的行事风格将形成企业文化的雏形，即企业文化的核心价值观初步形成。本阶段人力资源方面的任务是吸引并留住企业必须的专项人才。
相应愚民政策：决策者个人魅力，给予实在的可见的激励。
创业初期，创业战略通常缺乏前瞻性和全局性，缺乏持续发展能力，这时候不要和你的员工谈你的经营理念，你说不清，他们也不关心，这个时候应从小节上体现你的个人魅力，这个时候员工少，你和他们一起拼搏一起吃饭一起骂这世道混口饭吃都累得像条狗，适当时候给个加班费加一点工资夸奖几句好话，这样比你跟他聊我们企业三年内要发展成什么什么规模我给你们这些元老多少多少股份的实际。尤其现在工作难找，适当升工资后员工跳槽的机会成本加大，只要老板人不太差，工资又不太低，那样员工的流失通常不会太多。
B发展阶段
这阶段企业最起码要建立起奖惩制度和考核制度，这是企业文化的制度层建设，马虎不得。在管理组织结构上，本阶段的任务是组建精简高效的管理组织，反映在人力资源方面则是留住好的中层领导者。
相应愚民政策：感情稳心，报酬挽身，事业留人，制度是保障。
在日常工作中，决策者会发现企业大了自己也离普通员工远了，毕竟要做的太多不能事必躬亲，那么，放权给中层的领导者吧，这个时候决策者将通过中层领导者联系普通员工了解他们的需要——所以说稳了住好的中层领导者相当于稳住了企业80%的战斗力。对中层领导者来说，光加工资是不够的，他们还需要高层决策者在个人上的尊重和在事业上的肯定（马斯洛的理想化需求层次理论的第四层次和第五层次）。奖惩制度和考核制度将保障企业的运作有法可依，严格执行体现企业文化的奖惩制度将加强员工对企业的归属感增强企业对员工的凝聚力，在一定程度上压制企业内小农意识缺乏自律和宗派亲族的不正之风。所以，综上所述，感情稳心，报酬挽身，事业留人，制度是保障。
C战略阶段
本阶段在某种意义上其实可以说是“二次创业”，因本阶段的出现通常是因为企业已经发展到了某个瓶颈，商场如战场，不愿受困于小富即安的思想，所以，我们来了。这阶段的任务是借企业战略转变的机会改革企业，彻底或折中解决企业内部问题，反映在人力资源管理方面就是规划招聘培训等的总爆发，其中，已成型的企业文化将起重要作用。
相应愚民政策：引导员工的职业生涯发展，让企业的成长跟上员工的成长。
企业发展到现在已经无可避免的积累了一堆的问题，上层的固步自封、中层的晋升无望、下层的人员流失、管理的裙带人情...通过战略的改变，无可避免的将触动一些人的利益，也将无可避免的产生管理组织的地震，这时应该强势统一决策层的意见，在企业文化的引导下进行大刀阔斧的改革，该进修的进修，该调离的调离，重点是以内部晋升解决中层管理者晋升问题，可以考虑稀释股权、业务托管和鼓励创业的方法。关于鼓励创业，这里重点推荐参考史玉柱的“赢在巨人”计划，“只要加入这一计划，公司将为创业者提供资金、技术、团队补充、全国推广运营等全方位支持，而一旦创业项目成功，创业团队最高可获得20%的利润分成。”可以注意到，是最高20%的利润分成，而不是股权，这样就可以杜绝以后关于项目所有权的纠纷，企业可以发展，员工在实现自我价值的同时也得到了可观的收入，双赢。
二、小农意识于中小企业人力资源工作者的人力资源管理应用
营销的意义，以本人浅陋的见识看来就是目的性地资源最大效用化，而人力资源的管理其实和营销一脉相承，只是对象由有形或无形的物转成了有形或无形的人，但区别在哪里呢，最少对这个快速走上商品经济道路的社会中的绝大多数中小型企业来说人和物是没有区别的，不，区别也许是有的——在中国，人比物不值钱…
人力资源工作者在中小企业中所扮演的角色就是平时帮老板打下手，老板当红脸，人力资源工作者当白脸，总之吃力不讨好和得罪人的事都包了，所以偶尔被人骂也很正常…
1、人际策略：站在老板的对面就是错
人力资源工作者在中小企业可以很忙，也可以很闲，但无论如何，总是最易得罪人的职位。
A求存阶段
这阶段人力资源管理工作者可以忽略，是的，用不上专业人力资源工作者。没太大研究意义。
B发展阶段
企业管理组织和管理制度发展的阶段，人力资源工作者忙碌的阶段，重点是，得罪人的职业生涯开始了。
人力资源费用预算，老板说太多，那减少…
招聘预算，十个人，平均工资1500，老板说多，那减少…
培训，选几个项目，向老板推荐中等费用的，老板说贵，那选便宜的，要不自己内部培训…
绩效评估系统，让老板过目，经批准后推行，其他部门吵上门来，跟他说，“这是上头的意思，我也就一打工的，要不，我向老板转达一下你的建议？”
薪酬，讨工资的，“为什么本月工资必须拖到下个月才发？国家有规定不能拖欠的”无视他…
劳动纠纷，“不好意思，老板出差了，我们人力资源部负责人也不在，请你下次再来好吗？”
作为一个人力资源工作者，可以没有任何原则，但必须有坚持——老板永远是对的。
人力专员在熟练业务的同时还应该熟练“太极拳”这一国粹，深习“推”“拖”“引”等诀窍…
C战略阶段
如果说发展阶段人力资源工作的主要矛盾是老板和普通员工之间的阶级矛盾，那这一阶段的主要矛盾就是企业内部各团体的地主阶级内部矛盾，对热衷内斗的中国人来说这将更激烈…
作为人力资源工作者，有两选择，一中立，二选队站。第一种情况发生的可能：要么你还没资格去选择，你无足轻重；要么你有资格选择，如果企业内对立的有两方，那你以后的日子可能会比较难过，无论胜利者是谁，如果企业内多方对立，那你的日子不会有太大变化。
第二种情况发生的可能：要么你本身就属于某个团体，这自然是没得选择的选择；要么你有鸿鹄之志，想作一场赌博，那么，祝你好运…
人力资源工作者通常会选择第一种，因一个好的人力资源管理者理应超越这些政治斗争，如果选第二种，这里有一个问题：其实无论如何，到最后你都只能选老板——除非你不想干了…
2、工作方针：做好本分，适度放水
作为一个工作在管理执行不严谨的中小企业的人力资源工作者，在做好每一件本分工作的同时要清醒地知道：我们只是给人家打工的，很多时候不必太较真，为了老板和全企业上下死磕不值。制度不外乎人情，所以，对上投其所好，对中互相体谅，对下打入群众。
A求存阶段
这阶段人力资源管理工作者可以忽略，是的，用不上专业人力资源工作者。没太大研究意义。
B发展阶段
中小企业人力资源管理此阶段的两大难题是编制的制定和制度的制订，以及它们的后续。
如果光是专业性的工作那难度不大，可再简单的问题只要涉及到人那就会复杂得一塌糊涂...
编制问题的根源是小农意识的宗派亲族，有可能出现的情况是关系户、部门拒收新人、部门要求加人等：关系户是指有人托关系进某部门；部门拒收新人是该部门抱成一团，不愿新人进去分薄了他们的利益；部门要求加人是该部门想壮大部门在企业内的势力…
编制问题引发的后续可能有：一个部门成为专门收容这类人的“关系户部门”，比如很多企业庞大而清闲的后勤部；某些部门成为“闲人勿进”的部门，比如财务部；许多部门关系对立，开会的时候，财务部骂销售部，销售部骂生产部，生产部骂财务部…
制度问题的根源是小农意识的缺乏自律，有可能出现的情况是人力资源部被敌视、人情先于制度、制度空乏等：人力资源部被敌视，因为制度由人力资源部所制订；人情先于制度是中小企业的通病；制度空乏，中小企业通常不注重制度建设所致…
制度问题引发的后续可能有：人力资源部的日常工作明里暗里地受到阻挠；制度没有权威性，逐渐形同虚设；企业内部管理逐渐混乱，无法可依…
其实要解决以上问题说难不难说易不易，只要在开始就取得老板强势的支持强制确定下来，以后就会形成良性循环，企业也就会慢慢的走上正轨了。
本阶段人力资源工作者应作的本分工作：建立奖惩制度和考核制度，组建精简高效的管理组织，组建满足营运需求的企业组织编制——即人力资源部、财务部、生产部和市场部等。
本阶段大处必须坚持老板的意见，小处尽可随意，要注意和同级还有下级员工打好交道。
C战略阶段
本阶段通常是企业内部的一次革命，势力大洗牌，人力管理与营销共通的艺术性将表露出来：如何将有限的资源目的性地最大效用化？答案是整合。
一个战略要成功，必须有起码的三要素：项目、人才、资金。
整合的第一重点是根据企业战略参照企业现状制定一份“合身”的人力资源战略规划。
整合的第二重点是为关键岗位找到适合的人，解决内部由宗派亲族引起的人不适岗问题，为企业内个人发展超前于企业发展的人才找到适合的岗位，解决中层人才流失的严重问题。
整合的第三重点是合理高效的激励政策，关于考核和奖惩，以员工的自身利益结合新战略的运作，激发员工支持新战略工作的热情。
整合的第四重点是企业文化的运用，蓝领和白领的区别就在于白领的工作更难量化地考核，所以员工的积极性是关键，除了制度的因素，企业文化氛围也是刺激员工的重要因素。
整合的第五重点是提高对企业忠诚度高的员工的素质，让他们跟随企业成长，成为企业骨干。
也许还有更多，但这几样肯定是本阶段人力资源工作者的工作重点，还是那句话：做好本分，适度放水。
三、小农意识于中小企业普通员工的人力资源管理应用
普通员工按工作性质分可分成三种，高层决策者（空降外来者）、中层管理者、下层操作者，也许有人会奇怪，这样分的话那前面的两部分不就和这部分的重复了吗，其实不然，前两部分研究的是特例——从创业到二次创业的决策者与空降型的职业经理人的区别，以人力资源管理为本职工作的员工与做着其他维持企业运营工作的员工的区别，他们之间差之不可以千里计——这一部分研究的是关于平时较少接触中小企业人力资源管理的员工的共性问题。
普通员工是人力资源管理工作的中心，但普通员工本身对人力资源管理通常并没有足够的了解，同时中小企业也不关心普通员工这方面的素质，实际上普通员工若对人力资源管理有一定了解那对本身也大有好处。因限于本人见识，所以仅能浅显的稍作分析，以下：
1、人际策略：八面玲珑，适当表现
办公室很简单，办公室也很复杂，关键在于宗派亲族的“办公室政治”……
所谓大隐于朝，政治是这世界最复杂的东西，可大隐之人也能在其中游刃有余，出淤泥而不染，那么，我等为五斗米而折腰的俗人们又能否在“办公室政治”中生存？
A端正心态：既来之则安之
与人斗其乐无穷，既然已经身入职场，那就要有迎接“办公室政治”的准备，也许你并不热衷于此，不能做到把办公室政治当成一种享受，甚至你很厌恶，然而，你要明白，你是来到这里讨生活的，你想升职，你想加薪，那你就不能无视办公室政治，既来之则安之吧。
B熟悉环境：打好基础
身处是非地自然要有所准备，最基础的，先了解自己处在什么位置，管自己的人属哪派，招自己的人属哪派，各派大势如何，自己搭上哪一派更安全…这时候的重点是和管自己上司打好交道，县官不如“现管”，哪怕你做得再好，你上司的上司很赏析你，可如果你的直属上司要整你，那你也没办法…还有身边的同事，要知道哪些人能交好哪些人点个头就好哪些人能离多远就离多远好…要自律，不要急于露角，要小心探子、监工、锦衣卫等，不要犯众怒…
C投身战场：邪道？正道？
a邪道，无所不用其极地增强自己派系的实力。说的就是明里称兄弟背后捅刀子，借力打力，挑拨离间，拉帮结派，拍马溜须，见风使舵，把爱出风头的愣头青当枪使…手段很多，在这里就不详细介绍了，推荐准备走这条路的反复研习《厚黑学》《罗织经》等中国国粹…
b正道，八面玲珑，适当表现，通过增强本身实力达到取得办公室政治优势的目的。无为而无所不为，下面这故事很好地诠释了正道对比了邪道，且对上司们极具参考价值，管仲论相：
桓公：“群臣之中谁可为相?”
管仲：“知臣莫如君。”
桓公：“易牙如何?”
管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”
桓公：“竖刁如何?”
管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”
桓公：“开方如何?”
管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”
桓公：“鲍叔牙如何?”
管仲：“鲍叔牙为人清廉纯正，是个真正的君子。但他对于善恶过于分明，一旦知道别人的过失，“终身不忘，这是他的短处，不可为相。”
桓公：“隰朋如何?”
管仲：“隰朋对自己要求很高，能做到不耻下问。对不如自己的人哀怜同情；对于国政，不需要他管的他就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为相。”
2、工作方针：职业生涯规划，自我成长
很欣赏一句话，觉得是一种境界：依然有理想，但饭票已在手。
现在的社会人才供需有些像不发达国家与发达国家之间的贸易——不发达国家大量供给廉价的原材料和初级加工半成品，发达国家抬高价格少量输出高科技含量产品——反映在人才供需的状况上就是社会低级劳动力由于供过于求而持续地被压价，高级人才由于培养难和猎头公司的操作等因素千金难求…而且，这是一个恶性循环，正如不发达国家由于被持续剥削积贫积弱发达国家由于持续剥削越来越富，人才的供需和报酬也呈现病态的增长…
作为普通人，我们没有能力去改变这个社会（有能力也不敢改变，改变了多数就要坐牢去了，政治啊，沉默，这不是我等小民能讨论的话题），我们能改变的只有自己，努力让自己从廉价的低级劳动力成长为抢手的高级人才，这是我们唯一的出路，所以职业生涯规划就显得尤其重要…自律在这里十分重要，小农意识的缺乏自律要不得啊…
A摸索阶段
出来工作几年，在各行业各职位摸打滚爬，将不切实际的幻想抛弃，做着这样那样的尝试，有时还可以碰碰运气，寻找自己的发展方向。
B规划阶段
积累了一定的经验，寻找到目标，知道自己想做什么，知道现在自己能做到什么程度，于是开始条理性的规划。
C执行阶段
执行规划，不断根据社会需求修改计划，提升自我，在这个阶段自律将起决定成败的作用。
