企业文化建设管理

前言：本站为你精心整理了企业文化建设管理范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

【论文摘要】企业文化建设要结合本企业的特点，针对企业存在的共性和个性化的问题及制约因素，深刻理解和把握本企业特有的企业文化内涵。文章就如何加强企业的文化建设，构建企业文化建设体系谈了几点看法。

一、科学地确定企业文化的内容

（一）辩证对待民族文化和现有企业文化

对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。要善于将优秀的民族文化融入到企业中，与本企业的优良传统和发展状况结合起来，形成本企业独特的企业文化。

（二）借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化

要博采众长，对于外来的企业文化，不能简单地地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，借鉴别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。

（三）体现行业特点和企业个性

由于企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。一个企业必须重视文化的个性发展，其文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特征，它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业发展历程及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的个性文化。

二、完善企业价值观体系

企业价值观是企业文化的核心，是企业生存的基础，也是企业追求成功的动力。企业要形成全体员工认同和共享的价值观，获得强盛的生命力，必须引导企业核心竞争力的方向。企业核心价值观是指在企业价值观体系中处于核心位置的价值观，即少数几条主要的指导原则，这些基本原则在企业中长盛不衰。

（一）企业核心价值观必须是企业真正信奉的东西

企业的核心价值观并非来自模仿其他公司的价值观，也非来自研读管理书籍，更不是来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗化或最能盈利。制定核心价值观时，关键是要抓住自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为是理念的东西。

（二）企业核心价值观必须与企业最高目标(企业愿景)相协调

企业最高目标与企业核心价值观都是企业文化观念层面的核心内容，二者之间必须保持相互协调的关系。

（三）企业核心价值观必须与社会主导价值观相适应

如果不能与社会主导价值观相适应，则在企业价值观向下的企业行为难免与周围的环境产生这样或那样的冲突，影响企业的发展。

（四）企业核心价值观必须充分反映企业家价值观

由于企业家价值观是企业价值观的主要来源和影响因素，因此，如果不能充分反映企业家的价值观，势必导致企业经营管理活动的混乱。

（五）企业价值观必须与员工的个人价值观相结合

企业价值观不能脱离多数员工的个人价值观，否则难以实现群体化，也就不能成为员工的行动指南。

三、打造团队精神

打造团队精神，企业需要做好下列事情:

（一）确立明确的目标

明确、具体、可行的企业发展目标，是员工最好的航船方向。目标越明确、越具体，由此激发出的团队动力也就越大。

（二）通过共同的价值观的引领

企业制度、企业规范只能在有限范围内和常规情况下告诉员工“干什么”和“不干什么”，一旦超出这个范围，遇到特殊情况，员工则会无所适从。企业价值观作为员工信念和行为准则，能给员工一个参考体系，使他们在各种情况下，特别是在没有明确制度、规范约束的情况下，都明白自己“应该做什么”以及“怎么做”。

（三）团队领导要起表率作用

企业的决策者、企业的各级管理者是团队的核心。榜样的力量是无穷的，领导的团结和带头模范作用，决定着团队的冲击力和战斗力。

（四）激发员工的参与热情

团队精神倡导员工的全员参与，只有全方位参与团队的经营管理活动，把个人的命运与团队未来的发展捆绑在一起，员工才会真心实意地关心团队，才会与团队结成利益共同体和命运共同体。

（五）时刻保持危机意识和忧患意识

危机意识和忧患意识是团队精神形成的外在客观条件。有外在压力，组织就更容易产生向心力，压力越大，向心力越强。

四、建设参与、协作、奉献的企业精神

培养企业精神是企业文化的主要部分，是现代意识和企业个性的有机结合体，是支撑企业文化体系的灵魂。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的企业价值观，营造员工参与、协作、奉献的企业精神。

（一）有计划地引导员工参与管理

在实施员工参与管理的过程中，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性；要把企业的经营方向、管理目标有计划、分阶段地实施重点突破；要注意保护员工参与的积极性，还要有耐心。在实施参与管理的开始阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验，肯定主流，把事情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。

（二）通过员工自我发展计划实行员工自我管理

可以要求每个员工每年写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划，一方面是员工实行自我管理的依据；另一方面也给每个员工的上级提出了要求，即如何帮助下属实现自己的计划。它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又可以成为对上级人员考核的依据。

（三）通过合理化建议引导员工参与

每个员工应随时提出合理化建议并定期填写对公司的雇员调查，这个调查可以使那些没有参与管理积极性的人也参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查的内容比较广泛，涉及公司业务和各个方面。企业每年进行一次员工评议，包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、其他有关的平行部门（企业内外）的评议。

（四）通过把同事当成朋友的方式促进协作

促进协作精神的方法是多种多样的，可以通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作精神，使同事的联系之外加上朋友的关系。在日本的企业界，很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜，这种聚餐己成为日本各公司的普遍做法。在美国，过去有工作后社交的习惯，但一般不涉及同事，近年来，这种社交活动逐渐向同事扩展。

（五）通过参与社会活动培养奉献精神

奉献精神是企业社会责任相联系的一种企业精神，它是指组织企业经济运营过程中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度，强化企业的道德责任感。

【参考文献】

[1]刘光明．企业文化[M]．北京：经济管理出版社，1999．

[2]阿伦·肯尼迪，特伦斯·迪尔著，孙耀君译．西方企业文化[M]．北京：中国对外翻译出版公司，1995．

[3]曹锡仁．中国文化比较导论[M]．北京：中国青年出版社，1992．

[4]陈国兴，李力来．企业文化新论[M]．北京：中国工人出版社，1998.