企业管理人员激励机制运行
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（一）传统管理人员绩效考评体系存在主观随意性、考评手段单一、科学性差、封闭性与不透明性等弊病
（二）企业对激励目的和效果重视不够
关注的不是人本身，关注的是如何控制人而不是激励人，关注的是人的行为有序性而不是有效性。忽视管理人员自身的需要，难以调动其工作积极性，使他们缺少努力工作和有效地相互合作的动力。
（三）企业激励制度化管理中存在的问题
企业在其发展过程中，激励机制制度规范有一个发展完善过程，由于缺少健全的体系化的激励制度规范，企业的激励机制有时不能发挥全面有效作用，有时甚至是最高管理者对部下的奖励和惩罚取代了制度规范的作用，这种落后的人治观念和不科学非理性化的思想，结果必然使本已不健全的激励制度规范的激励效果被削弱。
（四）企业现有激励手段、方法较单一
马斯洛的理论认为，人有五个由低级到高级的严格区分阶段性的需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，这些需求同时存在，即使是同一个人在不同时期不同的需求之间的主次关系也会发生变化。企业的激励机制在发生作用过程中，如激励方法和手段单一，必然无法满足员工多样性要求，激励效果就不显著。
（五）企业激励机制中集权和分权问题
企业在创立、原始资金积累和发展过程中，创始人、最高领导人，起着关键作用，对企业功不可没，他们的手中集聚着企业大多数的决策权。当企业逐渐发展壮大以后，高度集权的管理方式反而极大地限制了企业的发展速度，这种封建家长制式的管理方式，虽与我们历史传统文化有着一定程度的联系，但已经完全不符合现代企业发展的要求。
二、提高企业管理人员激励机制运行效率的具体办法
（一）建立企业管理人员有效的绩效考评系统
1．建立工作标准；
2．选择最合适的工作绩效评价人；
3．确定工作绩效评价的时机和频率；
4．管理人员工作绩效评价的方法。
（二）进一步提高工作绩效评价有效性
1．训练评价人员；
2．给受训练者看一部有关一位员工正在工作时的录像片；
3．受训练者运用所学的评价方法对录像片中的员工进行评价；
4．把每一个受训练者写好的评语各写在一张卡片上；
5．教员引导受训练者对不同的评价及其原因进行辩论；
6．受训练者就工作标准和有效及无效行为界线达成一致意；
7．重放一次录像；
8．受训练者根据自己看录像时所记录典型行为重新作一次评价；
9．比较上一批受训练者的共同评价结果，对这一批受训练者所作的评价进行衡量；
10．给每位受训练者以具体的信息反馈。
（三）有效的绩效评价交流
1．经常同管理人员交换工作意见，增进相互间的了解，以及管理人员对自己工作的了解；
2．参加绩效评价交流会的培训，增强建立和维持和睦关系、获取信息、缓解冲突、发展和激励管理人员的能力；
3．采用“问题—处理”的方式行事，放弃“我说—你听”的方法；
4．鼓励管理人员为参加评价交流做好准备，如分析自己的工作职责、工作质量和在工作中遇到的问题。
在绩效评价交流中应注意：
1．鼓励管理人员参与；
2．评价管理人员的工作行为，而不是评价他们的个性和习惯，否则可能纠缠不休、于事无补，甚至涉及法律责任；
3．评价力求具体，并注意倾听管理人员的意见，以坦率和诚意求公平与准确；
4．共同就今后改进工作的目标达成一致协议。
（四）建立企业完善的薪酬制度
1．建立企业薪酬制度时应注意的问题。一是从实际出发。根据企业各自业务领域的特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业的特点，保证制定的薪酬制度具有可行性、实用性，切忌不切实际。二是系统和配套。企业在薪酬制度方面的各种制度、条例、规定、办法要构成一个内在一致、相互配合的体系。
2．建立企业的基本工资制度。
（1）建立基本工资制度的基础工作：进行工作分析和工作说明；建立工作评价方案，评价各种工作对公司的相对价值；进行工资调查；确定基本的工资结构。
（2）决定工资结构与工资水平的因素：劳动力市场的供求情况；政府立法；聘用谈判；高层管理班子的态度和企业组织的支付能力；通货膨胀的影响。
3．建全企业的员工福利制度。首先，福利种类不在多而在有效。在符合国家有关法律、政策的前提下，结合企业的工作需要和现代生活水平、行业情况。着重考虑管理人员的工作环境、办公条件、通讯手段、交通状况和休假安排。其次，制定福利政策，切实分析本企业员工的心理需求，针对人员个体的情况来满足这些需求，从工作的具体内容和重要程度两个方面来差异化满足，体现灵活的福利。
4．完善企业财务奖励制度。
（1）建立财务奖励制度：定义工作绩效，为建立、健全财务奖励制度提供可靠的依据；便利工作绩效，为员工提高工作绩效创造条件；促进工作绩效，具体内容包括：奖励什么？奖励多少？什么时候奖励？怎样考察员工对奖励的喜爱程度，以及奖励的公平性。
（2）提高财务奖励制度有效性：财务奖励计划应该做到简明、具体、可行和有效；制定较高的工作绩效标准，平庸的标准很难产生卓越的成就；建立准确的工作绩效评价系统；训练各级主管人员提高工作绩效评价的技巧和向下属传达评价意见的艺术；把奖励与工作绩效紧密联系起来；制定一项涵盖较广的提高工作绩效的指标，使奖励更富有意义。
（五）在企业组织中建立有利于管理人员成长的晋升制度
1．考虑管理人员的发展和培养。
（1）建立系统的管理人员培训计划，尽可能在工作中实施培训；
（2）管理人员的晋升应与绩效考评紧密联系起来；
（3）组织结构中的分工关系，决定了各项管理工作的专业性。在企业的情况允许的条件下，对管理人员进行工作轮换，是一种工作丰富化的激励方法，又是对管理人员技能培养的有效手段，从中可以发现和提拔全面型的管理人才；
（4）企业针对个别临时性问题或环境变化，选拔有发展潜力的管理人员负责设立临时机构专门应对处理，既不干扰目前正常的业务，又锻炼考核了管理人才，积累高层管理人员的人才后备队伍；
（5）中小企业组织中的信息流向，要更多的提倡由下而上的交流活动，企业和管理人员之间的沟通，是有效激励的前提条件。
2．重视利用非正式组织的人际关系。非正式组织一方面满足了员工社交心理需求，另一方面承担了组织中大量的信息传递的作用。对于企业的正式组织而言，有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚，客观上会影响到正式组织的运转。
如果非正式组织的人际关系与正式组织协调一致，那么组织中的个人不仅在行为层次，而且在心理、价值观念方面都与正式组织一致。因此，我们在进行企业组织的管理人员培训、考评和职位晋升时，在人员配置中，不仅强调管理人员与工作的互相匹配，而且要注重群体成员之间的结构合理性和心理相容性。
（1）在配置部门人员或组建工作团队的时候，既要考虑成员的工作能力、技能等人员素质因素，还要注意成员之间性格的协调与相容；
（2）在工作中，组织开展特定的活动，为合理的组织成员之间的人际关系交往，提供恰当的时间和空间。
三、提高企业管理人员激励机制运行效率的相关建议
（一）企业人性化管理方面的建议——正确看待管理人员的自律和他律
自律就是依靠自我控制、自我管理来约束个体行为，他律就是借助于约束、强制手段来规范个体行为。强调他律还是自律，从根本上来说，取决于我们对于人性假设的看法。从“X”理论（道格拉斯·麦格里格)来看，应以他律为主。从“Y”理论来看，应多依靠自律。
制度所强调的，是他律的一面，使个人单独的行为成为有目的，在时间、空间、程度等方面都整合了集体需要的行为。但同样也存在与自律的矛盾。因此，一方面个体自觉性、自我约束程度有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。另一方面，在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围，过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要范围内。自律运用得当，可以培养个体自觉性、责任感，更好地发挥人的聪明才智和创造性。
（二）企业文化管理方面的建议
1．树立开放和进取的企业价值观念。在企业的激励机制中，尽量鼓励企业的管理人员树立与企业相一致的价值观。现代企业提倡积极进取，学习上进，多劳多得的价值观。提倡企业内工作中员工之间的业务、技术方面的竞争，积极的健康的竞争观念应该是：你做得好我比你更好，而非损人利己急功近利。
2．通过管理细节培育企业文化——利用学习型组织的激励作用。企业文化更多时候给人的感觉是一种意识形态的东西，但是企业文化也有其物质化的表现形式，比如厂房设施、技术设备、环境布置、文化设施、产品、服务、环境保护、社会赞助等。
组织学习的范畴，包括新知识的形成、知识的积累、知识的更新、知识的扩散等组织学习的过程，可分为两个层次。第一层次是个人层次的学习过程。个人在日常工作过程中所获得的经验、与他人的交流、正规的学习和训练，有许多方法，都是个人学习的途径。企业通过有效地协调个人学习过程，可以扩大属于个人知识储备中组织可利用的部分，为实现组织目标服务。第二层次是组织层次上知识的获得过程。一是个人的知识转化为组织共有的知识，如个人经验的推广。二是借助于信息沟通过程和决策过程，使个别的、零散的知识加工综合成为系统的知识。其中，信息沟通过程中由个人知识转化为组织知识，是一个重要途径。
【参考文献】
[1]安妮·布鲁斯．员工激励[M]．北京：标准出版社，2003．
[2]兰邦华．人本管理——以人为本的管理艺术[M]．广州：广州经济出版社，2000．
[3]彼得·F·德鲁克．公司绩效测评[M]．北京：中国人民大学出版社，1999．
