民营企业文化管理
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论文摘要：民营企业的发展如火如荼，而民营企业文化建设却成为制约民营企业发展壮大的瓶颈，其问题有多方面表现，比如核心价值观混乱，企业文化主体模糊等，这与民营企业家自身的素质、对企业文化的理解不无相关，也与民营企业文化建设的方式、方法紧密相连。针对这些问题，就要求不断提高企业家的素质，重视员工的参与，确立核心价值观，并在企业文化的建设过程中加强评估，从而建设优秀的企业文化，使之成为企业发展的动力源。
近年来，我国民营企业的发展劲头迅猛，成绩显著。全国工商联主编的《2006民营经济蓝皮书》对民营经济“十一五”期间的经济形势表示乐观，预计未来5年，全部民营经济占全国GDP的比重将达75％，私营企业数量将占全国企业总数的70％以上。然而，据最新统计资料显示，我国民营企业的平均寿命仅为7.5年。民营企业迅速发展扩张，却也极速倒下的原因是多种多样的，但也有其共性所在，其中很重要的一条即大多数的民营企业文化建设之路都处于一种混乱矛盾、不知所以的境地。
众所周知，企业文化是指组织成员共同拥有的、用来指导彼此行为的价值观系统，是以企业价值观为核心的企业意识形态。企业文化是一个企业的灵魂，代表企业的一种精神境界和价值观。是一个企业区别于其他企业的根本所在，是彰显企业个性与魅力的源头。正如美国通用公司前任CEO韦尔奇曾提出的观点一样：文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。
一、企业文化特征与民营企业文化建设
(一)企业文化特征分析
首先，我们必须看到企业文化存在的必然性。有人的地方就必然会发展出文化，而企业是将一定数量的劳动者聚集在一定的工作场所中，为企业的经营和发展目标而工作。为了使企业保持正常的工作秩序，企业内部必然会发展出一些约束员工行为、观念的规范以及判断这些观念和行为的标准。在不断地更新、调整、演变之后就稳定成为一套企业内部由员工共享的符合企业经营和发展需要的价值观念和行为准则，即企业文化。其次，企业文化并不只是一种企业内部的精神动力，它仍具有价值性，能为企业产生价值，它是功利、务实、追求直接经济结果的。企业文化从本质上讲是企业经营者根据企业经营、管理、发展的需要而有意创造、贯彻或者引导的一种文化，是为企业的特定目标服务的。因此，企业文化往往强调经济效益，保持组织的连续性、积累性，着眼现在，放眼未来，不允许出现断裂和跳跃。再次，企业文化具有独特性。每个企业的创立、生存、发展之路都是各不相同的，企业经营者的阅历、眼光和价值理念也是迥然相异的，企业文化是企业内部多方积淀而成的，自然就带有浓重的企业色彩，成为一个企业区别于其他企业的标志之一。最后，优良的企业文化是企业的一种战略性资产，在推动企业经营和管理的进程中，发挥着发散作用，可以将企业文化的力量不断扩展到整个企业，从而提高企业的竞争力。
(二)民营企业文化建设的重要性
曾有外国学者(Kotter及Heskett)对企业文化与绩效的关联性进行研究，其中针对六家会计事务所904名会计师的研究发现，企业文化对个人绩效及离职率有显著关系。此外，企业文化还具有八大功能，分别是：振兴制胜功能、导向制胜功能、凝聚制胜功能、激励制胜功能、协调制胜功能、融合制胜功能、娱乐制胜功能和信赖制胜功能。可见，企业文化能用共同的价值观念引导企业员工的行为，使员工在日常的生产经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则要求调整自己的行为；企业文化也能使组织成员自觉地意识到该做和不该做的事情，对企业和客户负责；建立在共同价值观基础上的员工，其行为模式能最大限度地使员工为实现战略目标而奋斗；适合的企业文化也能提高员工的忠诚度，并为企业塑造形象……这些都是企业文化这一隐形力量的彰显之处，其重要性自是不言而喻。
二、民营企业文化的诟病
民营企业文化建设中存在多种多样的问题，这与民营企业的本身特性及民营企业家的自身缺陷有莫大关系。笔者曾在苏州一家民营企业做过一个企业文化的简单调研，发现其在企业文化建设实施中存在多方面问题，概括如下：
(一)企业文化概念不清
几乎每个企业人都会谈企业文化这个概念，但真正懂得企业文化，知道如何行之有效地建设适合自己的企业文化的人却并不多。很多企业文化负责人都会将企业文化的概念具体化为“通过一定的宣传手段或企业内部福利使员工忠诚度提高，同时建立企业和谐向上的外部形象”，在实施上，多拘泥于办企业活动，联欢，逢年过节给员工提供一些福利，精心设计企业Logo等。这些方式固然是建立企业文化的有效手段，但也只是“标”而已，真正的本是企业文化核心理念的形成，是企业内部的潜在的文化氛围。说到底，企业文化是一种隐形的支配力量，是需要经营者、员工内化于心的规范准则，于无形之处显有形之力。
(二)核心价值观混乱
企业文化的核心所在即是企业的价值观。价值观这一概念似乎比较空玄，很难把握住要害，但它贯穿于民营企业的各项规章制度、决策判断、经营管理、开发创新、生产服务等运行之中。苏州这一民营企业没有找到自己的核心价值观所在，但伴随着企业的渐渐发展，企业经营者意识到企业核心价值观的重要性，于是着力企业文化的建设，要求企业文化专员概括出企业的核心价值观，于是乎，企业文化专员便向同类优秀企业加强学习、生搬硬套，得来的核心价值观达十几条之多，并没有真正符合企业本身的特性，到最后成了什么都是核心，什么都要抓，却什么都抓不住、抓不好。
(三)企业文化主体模糊
企业文化的主体是指主动提出、倡导、建设企业文化的人，以及利用企业文化的导向、凝聚、约束、激励、辐射等功能去主动感化他人的人。往往，我们都会将企业文化的主体定位于企业领导，特别是高层领导身上，这样企业文化的理念都是在上级先形成，采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通。苏州这一民营企业便是典型代表。该企业拥有一份表征企业文化的内部刊物，也积极鼓励动员企业员工投稿，在真正发行前相关部门要经过仔细审核斟酌，去掉老总可能不喜欢的内容，对公司不利的点滴言论以及一些可能的微词，而后交老总审批，这样就可能又是新一轮的删减，直至老总批准才能在公司内部发行。这实际上就是一种对员工存在的忽视，有种“愚民”同时也“愚己”的味道。忽视员工应成为企业文化建设的主动参与者与积极的创造者，会导致员工失望，使员工对企业领导层产生冷漠与疏远情绪，最终将企业文化建设主体置于孤立无援的境地。
(四)闭门造车，人力资源部关起门来讨论公司的企业文化
这一点贯穿于以上三点之中。企业的人力资源部是企业文化启动与实施的核心部门，但现实中存在这样一种状况，即人力资源部在主导企业文化建设时，往往脱离企业实际，在内部讨论出一个有着光鲜亮丽外壳的企业文化，大则大之，空也空已。人家优秀企业做了什么、说了什么，就重新装裱一下门面拿来为己所用，根本没有学到精髓，甚至根本不适合自己企业的特性。
(五)缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略
企业文化的形成源——企业家文化仍然停留在传统阶段，未能自我形成理念、境界方面的不断提升，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。实践表明，企业家的理念和价值观决定着企业家文化的发展方向及所处的层次，是企业文化建设的最关键的因素。然而，许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面，处于低层次、追求单一经济效益的状态，这也是民营企业文化建设的一个通病。
三、民营企业文化诊疗建议
基于以上对企业文化特性、重要性以及民营企业诟病的分析，我们可以从以下几个方面逐步改良民营企业文化建设的不良现状。
(一)全面提高企业管理者素质
企业管理者作为企业文化建设主体，其思想意识乃至举止行为对企业文化皆有重要影响。企业家要从多方面吸收知识营养，善于总结经验，不断学习，提高自身的综合素质，才能开拓视野，驾驭不断成长的企业，才能适应未来发展的需要。企业家要自觉进行理念改革，重塑高层次的核心价值观。企业家的价值观决定着企业价值观的形成和作用的大小，也是民营企业文化建设的龙头，应摆到最重要的位置上。而企业家要树立核心价值观，就应从思想深处形成最高理念，自觉开展理念革命，塑造优秀的企业家文化。同时企业家也应不断强化自己的知识体系，与时俱进，拥有自己的企业经营理念和企业文化构想。
(二)重视员工的参与意义
一般来讲，企业的创始人对企业早期文化的建立具有主要的影响。新建的企业往往具有规模比较小的特点，这样就方便了创始人将其意图施加于企业的全体成员。这些创始人不仅有最初的构想，而且在如何将这些设想付诸实施的问题上，他们也有自己的偏好。例如，微软公司的文化在很大程度上就受其创始人比尔·盖茨的影响。比尔·盖茨本人就富有竞争性而且高度自律，这些特征也通常被用于描述他领导的软件巨人。可以说，企业的创始人是企业文化的最初源头，但随着企业的发展，员工的作用就不容小觑。企业文化的评估、调试和整合都需要员工的参与，需要员工的积极认同和努力建设，若处理不当，员工的非正式文化可能会冲击企业文化的地位，使得本应处于强文化地位的企业文化因为不被接受而转变成弱文化，而本应处于辅助地位的非正式文化却摇身一变成为强文化，这样对整个企业的发展轨迹必将产生阻抗。因此，通过讨论、询问意见、调查满意度、举办企业文化活动等方式来重视员工的意见、吸引员工企业文化的建设势在必行。
(三)提炼具有企业特色的核心价值观
民营企业在提炼价值观时，首先应考虑自身的企业性质。不同的企业性质就会有不同的价值观，生产型企业与服务型企业的关注重点不同，核心价值观自然不同，是以产品为导向还是以服务为重点，就要清晰辨认自己的企业性质了。其次要注意组织结构及企业成员。组织结构直接关系到企业文化的形成与传播，而不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人都有自己的价值观，个人的价值观与企业的价值观是相容、互补或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。再次，也不能忽视企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。如社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度与一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新的价值观念的能力也有很大的影响。总之，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上才能确立既体现企业特色，又为全体企业成员和社会接受的价值观。
(四)具体化核心价值观
企业是一个完整的系统，每个子系统都承担着不同的责任、充当着不同的角色，角色要求的差异意味着处于不同角色位置的人在理念上要有差异，因此，要将企业核心价值观转变为各部门的具体理念。这样，各个部门只有按照相应的理念和制度才能战略性地实现企业经营的使命。
(五)评估企业文化
要建设好企业文化首当其冲就是要弄清楚自己文化的状况，正如一句名言所说：“如果你连自己在哪里都不知道，那么任何地图也帮不了你。”这样，如何判断选定的企业文化方向是不是真的适合本企业的发展，企业文化的评估这一环节便不可或缺了。企业文化评估主要包括三个层面的内容：类型评估、风险评估和效果评估。企业文化风险评估是指评估管理活动中文化适合程度的风险性，以期找到合适的企业文化体系，解决管理中遇到的实际问题。它又可以分为基于管理模式的文化风险评估、基于执行战略过程中的文化风险评估、基于个体价值观与组织价值观契合风险的评估和基于跨文化管理中文化风险的评估。企业文化效果评估主要是对企业文化建设与实施效果的评价，以便对企业文化的内容或建设过程做出相应的调整。
