现代企业成本管理
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论文摘要：文章分析了成本管理理念的发展过程，阐述了对现代企业成本管理的理解和探索，指出现代企业成本管理工作必须顺应潮流，顺势而为，不断创新成本管理理念与方法，才能有增强企业在全球市场的竞争力。
随着全球化市场经济的发展，企业作为主体参与市场竞争，主要体现在三方面，即：成本竞争、产品质量竞争和销售服务竞争。而成本竞争无疑是最基础和最关键的。树立科学的成本管理理念对企业的发展来说尤为重要。随着市场竞争程度不断深入，那种在企业生产过程中一味地从产品本身的角度来考虑降低成本的做法，已越来越不能满足决策需要。
一、成本管理理念的发展过程
成本管理理念是受一定经济社会环境的影响而改进，随着我国市场经济体制的确立并发展，成本管理的理念也不断得以发展和创新。以笔者所在集团化钢铁企业为例，成本管理理念的发展先后经历了四个阶段，即：成本核算阶段，成本节约阶段，成本控制阶段，提升成本竞争力阶段。这四个阶段是大多数企业成本管理理念发展的普遍历程。
1.成本核算阶段：该阶段的主要特征表现在成本管理的重心是成本核算。上世纪90年代初期以前企业处于计划经济体制下，管理层关注的重点是产量，工作重心放在稳定生产、提高生产效率方面，产品成本的高低对企业的生存不构成重要影响。对外受政府政策限制，企业对外采购原材料、备品备件基本实行统配及政策定价，不能通过市场调节手段实现降本增效措施。企业内部则通过推行《消耗定额管理制度》控制产品成本水平，成本管理主要以反映出产品成本为目的。
2.成本节约阶段：该阶段的成本管理主要特征表现为注重节约成本。2001年以前企业面对新兴市场经济的竞争，吸取计划经济时代成本管理粗放的教训，从企业内部出发，积极推进技术创新和管理创新，推行责任成本管理，对变动成本和固定成本分别制定责任管理办法，实行工资收入与成本效益挂钩，有效推动降本增效工作的深入开展，同时逐步推行招标采购制度，实现采购工作透明化，控制采购成本，建立了以责任制管理为中心的控制体系和责任成本核算为中心的核算体系，促进全员成本意识的提高，提升了企业成本管理水平。
3.成本控制阶段：此阶段成本管理的特征是成本控制。2001年起企业开始提出年度预算指标与责任制指标双轨运行模式，以后年度的责任制指标固化为2001年各分厂实际水平，各年度预算指标比责任制指标的进步值留给各分厂。在此之前，责任制考核体系中的责任制指标制定基本上依据各个分厂上年度实际成本利润水平，再考虑下年度的预计进步水平来制定。各个分厂享受不到上年度通过自身努力实现成本降低的成果，职工收入增长受限，对企业这种“鞭打快牛”的做法产生不满和抵触。过度追求成本费用的降低，造成机器备件不足，机组作业率降低，产能发挥受限，反而升高产品成本。通过年度预算指标与责任制指标双轨运行，很好地解决了责任制考核体系运行中逐渐暴露出的系列问题。企业年度预算的编制更专注与同行业先进指标、对标目标的比较，预算指标更具有挑战性，但同时各分厂由于有责任制指标作保障，不用担心对收入水平的影响，在预算编制过程中便于与企业共同瞄准目标达成一致。企业成本控制的重心下放二级厂，成本控制手段则更具灵活性，成本控制的目标则由成本最低转变为企业利润最大化。
4.提升成本竞争力阶段：此阶段成本管理特征是提升成本竞争力，追求企业价值最大化。2004年起企业推行全面预算管理体系。将预算管理从采购、生产、销售延伸到质量、技术、服务、培训、环境等各个方面，确立以财务为中心的全面预算管理机制，财务管理职能延伸到对企业的预测、控制、决策方面，并逐步完善竞争力成本管理的理论、方法和体系。在企业内部推行优质优价、价值链管理，建立成本对标体系，从产品质量管理入手推进六西格玛精细化管理手段。建立标准成本管理体系，细化成本控制内容，同时为适应企业快速发展，实现企业战略目标，在吸取国际同行业先进经验基础上，引进国际一流ERP系统，推进企业管理的现代化、高效化，实现对企业内部价值链和延伸供应链的有效管理。
二、对现代企业成本管理的理解和探索
21世纪的成本管理就是成本竞争力的管理。随着我国加入WTO，企业所面临的竞争环境发生重大变化，国际间、行业间并购重组不断进行，竞争主体规模急剧扩大，市场格局面临重组，国内外市场差别逐步消失，竞争规则正在改变。空前激烈的市场竞争环境，前所未有地要求企业面向用户，快速响应，提升核心竞争能力；应对挑战，不断创新，追求价值最大化。正是这样的竞争环境、竞争需求促使成本管理理念和方法不断创新、不断充实。
1.实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理,通过对价值链分析、战略定位和成本动因分析，发挥企业内部优势，利用企业外部环境，使企业在市场竞争中处于长期的战略优势。运用成本管理价值链分析，找出成本的驱动因素，在成本产生的各个环节，通过价值链分析，找出各个环节价值和成本的比例，寻找成本的节约点和利润增长点，保证成本管理战略的有效性。与传统成本管理相比,战略成本管理具有全局性、长期性、动态性及外向性等优势,从根本上解决了传统成本管理在新环境下所面临的问题。2004年初，由于手机厂商一味地推出带摄像头的手机，导致当时摄像头的价格相比原价格翻了两倍，好多手机因此而停产。诺基亚公司在这个抢购风中却没有受到任何影响，起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。这种垄断优势来源于其全球战略，因为品牌和成本优势完全掌握在诺基亚的手中。当市场大量推出低端手机以占领市场份额时，诺基亚已经要求IT公司为其设计单一模块平台。使得简单功能手机可以用不到30美元买到；但是，诺基亚公司并没有立即推出并参与低端手机的竞争，目的还是获取最大利润。因为低端手机除了获得市场份额，并不能带给公司更大的利益。这正是战略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利润。但是如何有意识地构建这种“大鳄"力量却是必须与战略紧密配合的。很多企业，即使具有了高额的采购量，也常常因为与战略脱节，并不能形成集中优势。单纯的成本管理如果不与战略相结合，企业是很难在竞争中站稳脚跟的。
2.技术进步和管理创新是企业成本降低的驱动力。上个世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，技术发明和管理创新不但使美国赢得了高额的垄断利润，更使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。由于观念的束缚,我国企业成本管理中普遍存在忽视技术进步和管理创新、缺乏价值链分析、成本内部控制滞后等问题,严重地影响了企业经济效益的提高，目前我国在加快技术更新、生产能力转化方面已经下了很大的力气，通过技术改进大幅降低成本，鼓励发明和个人创造性的发展，注重员工的技术培训，培养专业型人才，提高劳动生产率，使成本管理向效率管理型转化。
3.注重策略性成本管理。根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，计算企业各项目标成本或控制指标，最终将各项指标控制在目标范围内；将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。目前，国内大部分企业的成本管理采用的还是传统的"节约、节省"观念，侧重于对产品成本的核算。在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业所面临的外部和内部环境都发生了很大的变化，企业应比以往更加关注策略性成本管理，使企业的成本管理更加科学化和系统化。
4.革新的管理理念和做法，以顾客导向为理念。成本水平的高低要充分考虑顾客的接受程度，成本的多少很大程度上由客户群来决定，一味地追求低成本、低消耗会影响到产品在市场中的竞争份额，优良的产品质量最终是取决于顾客对产品质量的满意程度。摩托罗拉原质量总裁戴尔先生认为，公司要生存，必须要考虑如何让顾客满意，顾客的需求不一定会告诉我们，需要我们去开发，让顾客满意是很难的，最高质量就是最低成本，这样企业才会在市场中赢得竞争优势，实现企业的成本管理目标。
5.注重成本管理理念和方法。(1)降低存货与订单生产。通过实行供应商准入制度，与优秀供应商建立良好合作关系，实现零库存供货。同时在企业内部推行订单式生产，各个生产线的生产均要求准时制作业，通过对生产节奏控制的高标准要求，实现库存水平的最小化，降低库存风险、库存成本。(2)全面质量管理。产品、服务质量是企业竞争力的重要内容，全面质量管理的核心是产品要全面满足顾客需求。提升质量付出的成本包括预防成本、检验成本、内部故障成本和外部故障成本。质量问题导致的成本付出包括返修、销售退回、质量异议赔付等。成本管理的目的是更快更好地提高企业产品质量和竞争力，提高顾客满意度和品牌忠诚度。(3)全面对标。通过对企业内部、同行业之间的成本研究，寻找某种作业或某种产品的成本最低点——成本基准点，确立对标指标，然后采取措施超越竞争对手。要说明的一点是对标指标是一个不同阶段逐步降低的动态指标。(4)约束理论。约束理论认为每个企业都有一个或多个瓶颈约束生产经营。现代企业产品生产系统一般要经过多道工序，每道工序设备产能配置及工人技能熟练程度不同，企业只需通过提高产能最小工序的生产能力，就能最终提高整个企业的生产能力，从而降低产品成本，提高企业竞争力。(5)供应链管理。供应链管理面向用户，供应商、产品制造企业、物流和渠道等都是创造用户价值的环节。企业应通过信息交流，深入沟通，优化供应链管理，及时满足用户需求，实现全线成本最优，从而提高整体竞争力，实现价值最大化。
6.注重人力资源成本管理。马歇尔在其著名的《经济学原理》一书中指出：“所有资本中最有价值的是对人本身的投资。”如何合理地控制人力成本，让员工的素质与职位要求相匹配，做到人尽其才，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性。提高劳动生产率。一直以来大多数企业仅仅把人力资源成本放在人员费用的控制上，忽视了人的主观能动性，人力资源成本不能仅仅从减少人员数量出发，关键在于提高员工的素质，增大知识型和技能型的比例，挖掘其在未来为企业取得的经济效益和收入的潜力，真正做到有效提高人力资源成本的单位效用。
对于一个企业来讲，成本管理是适应环境变化，提升核心竞争力的重要手段，随着社会经济的发展需要不断创新、不断充实。企业成本管理工作必须顺应潮流，顺势而为，不断创新成本管理的理念和方法。企业管理者要结合企业实际情况，充分运用现代先进成本管理方法，不断增强企业在全球市场的竞争力。
参考文献：
1.艾宝俊.竞争成本论.中国社会科学出版社，2006
2.谢获宝.成本管理思想与方法创新.中国论文下载中心，2006.7
