海尔集团斜坡球体管理

前言：本站为你精心整理了海尔集团斜坡球体管理范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

斜坡球体理论是海尔集团完善的用人机制和激励机制的理论基础。

斜坡球体理论

斜坡上的球体为一个员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。促进一个员工实现自己的目标及前景有两个动力。内在动力和外在动力；内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才发展的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需要，如适应服从、充分参与、实现自我等，分别给予木同的动力——激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。“不进则退”，作为企业或员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和被淘汰。

根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”虽一字之差，却有本质的区别。“相马”，是将命运交给别人，而“赛马”则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几方面：

1．“三工并存，动态转换”。三工即优秀人才、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”，干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可能变为合格工人甚至试用员工。在国家没有解决社会保障体制的现状下，这种做法比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制，海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评，表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到一3分者就要被淘汰。

2．实行定额淘汰。即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企业活力。

3．富有特色的分配制度。薪酬是重要调节杠杆，起着重要导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质。高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。

4．注重精神激励。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银板手”等）、招标攻关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。5．强化培训，创造学习机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。

启示

激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的工作动机，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。

有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是内容激励，一是过程激励。前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论，如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；强化理论认为员工的积极行为应该得到及时的奖励，以强化员工发生这种行为的积极性。这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础。实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：

1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。

2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。

3．将统放与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。

4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。海尔集团的经验均值得借鉴。

5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。

总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。

巴纳德的系统组织理论

巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。

他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。

巴纳德认为：经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：提供信息交流的体系；促成个人付出必要的努力；规定组织的目标。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：他能够并真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是能胜任的。

巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带有根本性的问题：1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。

巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，因为要将传统的组织改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制，这三个方面是现代组织的柱石。

韦伯的组织理论

韦伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，向大规模专业管理转变的关键时期。韦伯认为，人类社会存在3种为社会所接受的权力：

传统权力（TraditionalAuthority）：传统惯例或世袭得来。

超凡权力（CharismaAuthority）：来源于别人的崇拜与追随。

法定权力（LegalAuthority）：理性——法律规定的权力。

任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。

而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。

韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行。（2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。

有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式：

1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。

2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。

3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。

5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。

6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利地达成。

韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织（此处的官僚是中性的），并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”，应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人和人尽其才的体系。

被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯·韦伯（MaxWeber，1864－1920）生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响，有人甚至将他与杜克海姆、马克思奉为社会学的三位“神明”。

阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论

1957年6月，阿吉里斯将从他的著作《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远的“不成熟——成熟”理论。

该理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有7方面的变化：从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态；从婴儿依赖他人发展为成人的相对独立，相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系；从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式；从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣，在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足；从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算；从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。

由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处位置在一定意义上代表了个体自我实现的程度。

然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。

阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的混乱，而且这种混乱与个体发展与组织要求的不协程度成正比。这种混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾。例如：个体难于自我实现，因此产生挫折感；因为个体不能根据自身需要确定自己的奋斗目标以及实现道路，所以觉得自己无能、失败；个体无法确定自己的未来，因此只好作短期打算；个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工作也不会有什么根本的改变，因此个体会产生种种思想矛盾。此外，正式组织中等级化的层次结构使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提升拼命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。

如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制；实行“以现实为中心”的领导方式等等。

克里斯·阿吉里斯是美国著名的行为学家，曾获哈佛大学和耶鲁大学的名誉博士学位，并在哈佛大学担任教育

学和组织行为学的教学工作。他是美国许多举足轻重的大型企业的高级顾问，同时受聘于许多欧洲国家的政府，担任经理人员培训和教育培训的顾问，在国际上有广泛的影响。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，发表了140多篇论文。代表作有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。