民营公司内部控制机制分析

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编者按：本论文主要从民警上市公司的界定及基本特征、民营上市公司内部控制中存在的问题；闽南民营上市公司内部控制的建议等进行讲述，包括了控制环境先天不足、风险管理机制不健全、内部控制活动中方法和内容存在缺陷、优化内部控制环境、完善风险管理机制、建立良好的控制活动、强化预算控制等，具体资料请见：

摘要良好的内部控制有助于组织降低隐患与意外，实现其目标。本文结合民营上市公司的特点，界定了民营上市公司的含义和基本特征，在分析闽南民营上市公司内部控制制度现状和存在问题的基础上，提出了建立健全民营上市公司内部控制制度的相关建议。

关键词民营上市公司；内部控制；风险管理机制

一、民警上市公司的界定及基本特征

从经济发展的总体过程来看。民营企业最初是与国营企业相对应的企业类型。随着改革的不断深入，尤其是所有权和经营权的分离，国营企业概念逐渐被国有企业所取代，但民营企业这个概念却不但独立保存下来，而且内容还不断丰富并成为一种约定俗成的叫法。目前，学者对民营企业概念的界定并无统一看法。有的依据企业的所有制性质、有的依据企业的产权关系、有的依据企业的资本构成、有的依据企业的经营模式。

尽管如此。从产权和企业理论的角度看。民营企业作为按照商业原则和市场规则运作的微观经济组织。其基本特征可以归纳为以下三点：一是民营企业一定是以盈利为惟一目标并完全依市场原则来运作的一种经济组织形式；二是民营企业治理结构的形成是建立在纯粹经济利益关系基础上的。即建立在产权关系和产权制度基础上的，这种治理结果能够代表各方出资人和利益相关者的利益，并形成较为合理的约束和监督制度；三是民营企业拥有较为灵活的内部用人和分配激励机制，能够保持与市场机制的自然和谐。并在追逐利润最大化动力的驱使下实现资源的合理配置和不断的技术创新。由此可见。民营企业是一种与国营企业相对应的新型的社会所有制形态，它在概念上既不完全等同于个体私营企业。同时也不完全排斥国有企业。

本文从产权的角度给出民营企业的概念，即民营企业是与国营企业相对应的一种企业类型。是民间主体经营，除国家投资、国家经营企业以外的企业形式。在当前社会经济条件下，从产权制度的角度来讲有四种形式的民营企业：私有民营、集体民营、股份制民营和国有民营。民营公司则是上述民营性质的企业中符合公司注册条件的部分，包括有限责任和股份有限民营公司。民营上市公司则是可以在证券市场上公开发行股票的民营公司，本文把民营上市公司界定为除国有上市公司及外资上市公司之外的其他所有上市公司。

二、民营上市公司内部控制中存在的问题

闽南民营上市公司经过长时间的经营，已积累了一定的内部管理经验。一般来说都有一定程度、一定范围的内部控制制度，各项业务基本都有章可循，但是仍然存在着一些问题。根据笔者调查问卷的分析，可以得出以下一些闽南民营上市公司内部控制的结论。

(一)控制环境先天不足

良好的控制环境是实施有效内部控制的基础，它奠定了组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心——人。环境的好坏常常从更广泛的范围影响内部控制的效果。从问卷的调查及实地考察中，笔者看到民营上市公司内部控制环境不是很理想，具体表现为以下几点。

1法人治理结构不完善

结合《公司法》对公司制企业法人结构治理的规定和2001年颁布的《上市公司治理准则》对我国上市公司治理模式提出的具体要求。我国民营上市公司都在形式上建立了董事会。监事会，经理层相互监督、相互制约的治理模式。虽然都建立了股东大会、董事会、监事会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制度靠近，但是家族控制的特征仍很明显，所有权和控制权重迭。实际控制人具有绝对权威。

2管理人员对内部控制不够重视

民营上市公司对内部控制的认识和重视不够、控制意识不强、控制环境不够理想。具体表现在：(1)自身缺乏对内部控制的了解和认识。也不重视加强企业员工的内控意识，从而使整个公司缺乏内控理念。(2)大部分经营活动虽然都建立了内部控制制度但不健全。(3J虽然制定了内部控制制度，而且也较为全面，但仅仅停留在纸上而不严格执行、不能落到实处。

3人力资源管理机制不够科学

在内部控制中。人的因素是至关重要的。内部控制的合理和有效性完全取决于制定和执行内部控制政策和程序的人。好的人力资源管理政策和实务能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。人力资源管理机制涉及员工招聘、培训、考核、晋升和薪酬等内容。但通过对民营上市公司财会人员的调查发现。人员整体素质不高。特别是财会人员理论知识水平亟待提高。

(二)风险管理机制不健全

风险管理是提高公司内部控制效率和效果的重要环节。风险管理控制成功与否直接影响企业收益。最终影响企业价值。风险管理机制包括：对风险进行识别，对风险的性质、发生的可能性、发生的频率作出合理评估，以及对风险进行控制。从调查的结果来看。民营上市公司的风险管理机制不够健全。重事后的风险控制、轻事前的防范；重经营风险、轻行为风险。

1事前较少实行风险预防机制

闽南民营上市公司的经营者偏向于保留或承担某些方面的风险(启动新项目等)。虽明知有风险存在而未加处理。在他们的意识中，冒险能获得收益，故权衡利弊后，不采取行动预防风险；偏向于在风险发生后采取补救措施加以控制。

2风险识别和评估机制不健全

风险包括经营风险和行为风险。民营上市公司中对资产保管、错误、疏漏、延误、舞弊等传统的风险即经营风险，一般有风险识别机制；但是对于拙劣的人力资源政策造成的生产力受损的行为风险却很少进行识别和评估。

(三)内部控制活动中方法和内容存在缺陷

1会计控制方法不完善、执行不力

有些岗位职责划分模糊，可能产生“自由区域”，也缺少协调各部门工作的机构。授权和审批程序上，由于考虑了问题中的道德风险与逆向选择等原因，权限一般高度集中，特别是在各项支出上，“一支笔”审批现象普遍存在。虽然各单位都建立了会计系统。但是不适当或执行不严格的情况不少。不能很好地发挥会计核算和监督作用。资产的保管制度执行不力。盘点制度未严格执行，财产被集体或个人侵占、侵吞的现象时有发生。未严格执行预算制度，预算的编制、审批、执行等不符合程序。造成投资时点、投资规模不合理，支出超标经常发生：对实际与预算的差异未及时处理，也很少有预算执行改进措施。未建立健全绩效考评制度，对于执行内部控制成效显著的部门和人员没有给予表彰、奖励，对违反内部控制的部门和人员也没有提出批评和处理意见。无法调动企业各部门、机构人员认真执行内部控制制度的积极性。虽然各公司都实现了会计电算化。但是网络安全也存在隐患，不能发挥对各项活动的监督与控制作用。

2内部控制内容不完备

从问卷的数据上看，闽南民营上市公司的内部控制还比较薄弱，不够广泛，还处在初级阶段。在制度的建立上，比较重视货币资金、资产保管、采购与付款、销售与收款、成本费用方面的控制。而对工程项目、对外投资、筹资、对外担保的内部控制却不那么重视，这不符合科学的企业管理要求。在制度的执行上，执行不力的现象普遍存在，各种内部会计制度只是作为写在纸上的东西，未落到实处，只是表有其名。公司领导内部控制意识淡薄，内部控制的具体执行人责任感也不强，使有章不循的现象成为“自然现象”。

三、闽南民营上市公司内部控制的建议

(一)优化内部控制环境

1完善法人治理结构

第一，淡化内部治理结构中的亲缘色彩。限制高管层之间。高管层与董事会、监事会之间，高管层、董事会、监事会与实际控股人之间过量的直系亲缘和旁系三代以内的关系。建立规范的公司治理机制。

第二，强化董事会和监事会的作用。鼓励董事会吸收一定比例的外部董事，引进外部独立董事，并且改变独立董事由大股东推荐的做法。保持独立董事的真正独立，强化董事会负有监督公司内部控制有效性的职责。改变监事会是从属的被领导的思想，保证监事会成员的独立性和构成比例的合理性，使监事会发挥监督董事会和经理层对内部控制的建立和执行情况的作用。限制董事会和经理层独揽大权。

第三，弱化控股股东的影响。闽南民营上市公司中“一股独大”的现象很普遍，而控股股东往往控制着股东大会、董事会和经理层。掌握了企业的控股权、经营权和决策权。容易产生不按内部控制规范执行各项业务的情况。因此弱化控股股东的作用势在必行。可以通过限制控股股东在企业中的权利。强化中小股东在企业经营管理中的表决权来实现。

2转变管理者的理念，提升管理者的素质

公司管理者对内部控制的态度是影响内部控制的建立健全性和执行有效性的关键因素。只有公司的管理层从根本上认识到内部控制作用的重要性、重视内部控制，才能认真组织与领导内部控制制度的制定工作，并以身作则严格遵守内部控制制度的规定。采用相应的管理政策与措施以保证制度的切实执行，保证内部控制制度得到充分的发挥。管理层负责公司的运作以及经营策略和程序的制定、执行与监督。因此管理者素质的高低将直接影响到内部控制的效率和效果。闽南民营上市公司要提升管理层素质，需要明确制定管理者任职资格的相关规定，并要求管理者具备这些资格。首先，在人员招聘上。可利用外部经理人市场，从外部经理人市场招聘能力强的、适合岗位要求的人才；其次，对于在岗管理者，定期对其素质进行综合考评，对不能胜任相应工作的管理者，应进行工作岗位的调整，甚至撤职。以增加管理者自我完善和自我提高的压力；再次，为管理者提供各种学习机会。使他们不断提高自己的实践能力和知识水平，以满足岗位的需求。

(二)完善风险管理机制

1认清风险管理机制的责任主体

只有认清了风险管理机制的主体，才能更好地督促责任主体建立并完善风险管理机制。在内部控制风险管理框架中，董事会既是内部控制的重要因素，也是企业风险管理的重要因素，在企业风险管理方面扮演很重要的角色，对风险管理负总体责任。

2增加风险主管或风险经理职位

风险主管负责收集、汇总、整理和分类与企业经营、财务有关的风险信息，帮助其他经理人报告企业风险信息。同时，风险主管也需要和其他管理人员一样。在自己的职责范围内建立起风险管理体系。

3建立风险预警与风险报告制度

建立企业风险预警体系，并建立红黄牌风险警示制度；完善企业风险报告制度和报告流程，定期检查风险，并检查在新的环境下原有的风险处理方法是否适用；及时评估并报告企业风险状况，对症下药。有的放矢地进行企业风险管理。强化风险控制。

(三)建立良好的控制活动

1明确职责分工

严格按照不兼容岗位相分离的原则，合理设置岗位、明确各个岗位的职责和权限。形成相互牵制的机制，以有助于防止同一员工在履行多项控制时发生错误和舞弊的可能，保证会计信息的真实可靠；还可以实行强制轮岗休假制度，以有助于发现前任员工的错误、舞弊等行为。

2适当授权审批

改变高度集权的管理方式。适当的分权不仅可以提高效率、提高决策的科学性，也可以降低成本。授权应区分一般授权和特别授权。对于普遍适用于某类交易或活动的一般授权，可以授予相关部门或岗位审核批准的权利；对于适用于特定类别的交易、活动或超过一般授权限制的常规交易的特别授权。实行集体决策的方式。授权审批还需要明确规定授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，公司各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。审批人应当严格按照授权批准权限的规定，在授权范围内进行审批。不得越权审批。经办人应当在职责范围内按照审批人的批准意见办理业务，对于审批人超权审批的事项，经办人有权拒绝办理并及时向审批人的上级授权部门报告。

3强化预算控制全面预算管理是实现内部控制的重要基础。预算体系不是一个简单的指标体系或指标分解下达的过程，在预算体系的运行中内含着各种机制作用即预算机制。预算机制是一种利益动力机制、责任约束机制、责权利协调机制、整体利益的保证机制(谢志华，2D04)，它包括编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证和技术支持八个方面的内容。其中前五个模块形成预算管理的循环，后三个模块则是预算管理系统运行的条件。