公司一体化管理构建思考

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一、一体化管理

近年来，面对激烈的市场竞争，腈纶部秉承“严谨苛刻、学习创新”的工作理念，以“保国内领先，争国际一流”为目标，积极探索并引进国际先进的管理理念与方法，确立以质量、环境和职业健康安全三个体系为标准，创新构建一体化管理体系，努力将国际标准化体系的管理理念、工作方法与原有的各专业管理融为一体，建立一套符合企业特色、具有时代特点、体现先进特征的科学管理体系，促进管理精简高效，不断迈上新台阶，为生产经营、技术进步、改革发展提供坚实支撑。

1.创新构建一体化管理体系是适应公司改革发展的需要

随着公司扁平化管理模式的逐步推行，如何适应新的变化、新的要求，及时、有效、无缝做好各项工作对接，既是公司的要求，更是对腈纶部精细管理能力的检验。面对组织结构的调整、管理职能的划转等变化，如果缺乏统一、有效的管理模式，各专业管理条线不能相互协调、相互补充、相互衔接，就会导致管理随意、工作疲于应付、忙于应对，造成管理资源浪费和效率降低。而创新构建一体化管理体系，以一套标准化的管理模式来实现多个管理体系的系统整合，可以较好地集聚管理资源，发挥管理体系的整体优势，促进工作流程的标准化、规范化。

2.创新构建一体化管理体系是增强企业抵御市场风险能力的需要

管理是企业生存发展的基石，在管理中注入国际先进标准，是夯实企业管理基石的必然要求。事业部坚持不断完善一体化管理体系，注重管理体系整体有效性的发挥和持续改进，使事业部整体优势进一步凸显，并得以在激烈的市场竞争中免遭淘汰的厄运。尤其是2008年，在金融危机的深刻影响下，中国腈纶行业受到了严重冲击，在腈纶成本高企和消费低迷的双重夹击下，引发国内12家腈纶生产企业深度洗牌，大庆炼化、宁波丽阳、秦皇岛、浙江金甬等4家腈纶生产企业相继停产，但上海石化腈纶部经受住了市场的洗礼，在逆境中求得了生存，并紧紧把握产业发展的机遇，乘势而为，加快做强。

3.创新构建一体化管理体系是企业自我完善、自我发展的需要

一个企业如果多个管理体系并存，容易造成各自为政、单打独斗的现状，不仅不能发挥整体功能，而且可能会相互造成负面影响。创新构建一体化管理体系，以系统化的管理思想，遵循PDCA循环持续改进的工作理念，有利于对生产经营等工作进行统一管理与控制，促使各项管理工作的组织与开展，便于进行计划、执行、控制与评价，保障各项工作有效落实。上海石化腈纶“十二五”发展规划确定要建设具备国际竞争力的腈纶、碳纤维生产研发基地，就必须形成一套适应持续改进的管理体系，以促进资源配置的最优化，这也与公司提出的精细管理、挑战先进的理念相吻合。

二、建立实施一体化管理体系的主要做法和体会

1.精益求精，与时俱进，明确管理职责

理顺体系管理职责是为明确企业各部门在一体化管理体系运行中所分担的责任，解决部门之间的相互关联关系等问题，从而为实现管理规范化、精细化提供保证。按照ISO9000、ISO14001和GB/T28001三个标准为核心整合建立的一体化管理体系要有效地运行，必须合理分配体系运行的各项职能。首先，要重视人在管理工作中的核心地位。在构建一体化管理体系时，事业部从组织内部的管理入手，合理分工，明晰授权，努力做到“事事有标准，人人有职责”，各司其职、各尽其责。在指定管理者代表全权负责一体化管理体系的总体策划与内外部评审工作的同时，指定各部门主管企业管理负责人，作为一体化管理构建的主要责任人。其次，梳理部门管理职责，明确体系归口部门。人力资源处负责一体化管理体系的日常管理和监督，具体负责对腈纶部适用的环境法律法规及其他规定的执行情况进行定期评价，以证实对环境法律法规及其他规定的合规性承诺；对体系运行的有效性、符合性以第三者的身份进行客观评价，并针对存在的问题提出相应的改进意见；对体系中的一些共性内容，如文件、记录管理、审核、目标管理等基础工作，及与多个部门相关联的相关方管理，统一归口管理，提高管理的专业质量。通过明确归口管理部门和工作职责，理顺了一体化管理体系的管理层次，分清了工作界限，有效避免了组织内部出现重复管理、多头管理现象的发生。再次，做好上级有关文件的辨识与解读，落实责任归口工作。近几年是公司大力推进扁平化管理，大幅调整管理职责的时期，尤其需要二级单位积极主动适应公司改革的要求，在保证事业部一体化管理体系调整及时的同时，准确把握公司一体化管理构建的趋势、方向，使一体化体系建设事半功倍。

2.精简高效，有机融合，完善体系文件

体系整合的主要标志就是实现制度文件的一体化，即实现“一套制度文本支持多个管理体系”，而一体化体系管理的有效与否，取决于程序化的文件、制度是否合理、科学。事业部紧紧抓住质量、环境、安全职业健康“三合一”管理体系核心，整合现有各专业体系，准确把握体系接口及外延，将标准的融会贯通与文件表述的格式化相统一，实现各体系的有机整合。首先，以“三合一”管理体系标准为基本模式，按照PDCA循环的规律和各个标准条款的功能，插入计划、计量、设备等体系的特性与要求，并按照“共性兼容、个性互补”的方法进行合并归类，系统整合，制定一体化管理体系的方针和目标，建立并形成一体化管理体系管理手册。其次，坚持定期对体系文件进行审核，按照管理体系手册的条款要求，对上级文件、适用的法律法规进行识别、引用，对各类规定、记录及技术文件、工作标准等进行梳理、整合，以“精简、高效、统一、规范”为原则，理清公司制度、事业部制度及体系记录的关系，分专业对一些台账、记录、报表“动手术”，该合并的合并，该删减的删减，形成了管理手册（1套）、程序文件（23个）、作业指导文件和记录（837个）及法律法规（283个）四个层次的文件结构体系，使文件体系的层次清晰、结构规范、内容融合。再次，构建信息平台，实现文件管理电子化。一体化管理体系把信息交流、内部沟通作为管理的重要构成要素。事业部建立企业管理综合信息平台，涵盖了目标任务书、过程监控、工作联系单、体系运行报告、顾客抱怨信息和文件记录等。其中工作联系单、过程监控表的程序化、流程化设计用来传递体系的日常管理信息，并自动进行电子化归档管理，形成历史数据库，大大方便了调用、追踪、评估等工作。同时，还开发了一套电子化文件管理系统（DMS），规定事业部所有的文件和记录，都要通过此系统来进行审核，实现了文件从起草、审核、批准、、传阅、作废、保留全过程的电子化管理。明确凡是在DMS外的文件和记录属于无效文件，以此举保持体系文件的唯一性。

3.精心策划，持续改进，健全日常监控

首先，注重提升能力，组建高素质内审员队伍。内审员队伍建设是维护体系有效运行不可缺少的一个重要环节，高素质的内审员是促进体系运行日趋完善的中坚力量。事业部要求各部门主要负责人与体系运行强相关的技术骨干，必须取得内审员资格证书，保证能严格按照第三方审核的要求，审核管理程序，并督促相关部门限期制订和落实纠正、预防措施。几年来，通过外请专家、到审核中心培训等形式，53人取得了内审员资格证书，2人获外审员审核资格。通过每季度有意识安排内审员参加审核活动、案例讲解和实战训练，内审员的审核能力有较大的提升。同时，制订实施内审员管理办法，建立了内审员择优录用的聘任机制和奖优罚劣的激励机制，营造能者上、平者让、庸者下的竞争氛围。其次，整合管理资源，实现体系监控一体化。体系在运行的过程中，需要定期开展各项检查，验证其运行是否有效，以达到纠正不足、持续改进的目的。作为持续改进的手段，体系内部包含了三层监控，即日常检查、体系内审和管理评审。事业部每季度策划实施一次体系内审，采取集中与分散、要素与部门审核的形式，结合阶段性、季节性重点工作确定不同的检点。对关键业务流程及体系运行中的关键事件，以成立课题组的形式落实专项审核，深化体系内审，提升内审质量。对每次审核发现的问题形成不合格报告，按照内部审核管理程序，督促相关部门或要素主管部门在一周内制订纠正及预防措施，并在整改期限内组织内审员对整改符合性、有效性进行跟踪验证，保证整改工作的有效性，有效促进了“日常工作的体系化、体系工作的日常化”目标的实现。为解决检查频次过多，部门疲于应付的问题，事业部在提高内审员素质和专业能力的前提下，逐步实现内部审核、“三基”、专业线日常检查、内控、“5S”等检查评比活动的整合。专业管理与体系管理的有效融合，既减少了重复检查，又减轻了部门的负担。再次，实施全员培训，提高职工管理意识。体系整合的过程不仅是制度文本的增值过程，更是职工理念更新和提升的过程。事业部利用培训班、形势任务宣讲、外审等形式，广泛开展一体化管理体系知识培训，内容涵盖过程方法、管理方针、持续改进方法等，以此普及科学管理的理念，加深对专业管理要求的理解。事业部先后开展了法律法规及其他要求辨识和合规性评价、危险源和环境因素辨识等专题培训，举办以专业管理人员为对象的专业管理制度培训、以基层员工为主体的岗位说明书和操作法培训。分层次、分类别的培训，为体系整合运行奠定了思想基础。

三、实施一体化管理体系取得的成效

“十一五”期间，腈纶部注重持续改进、自我完善，通过建立并实施一体化管理体系，进一步分清管理层次，明确管理职责、规范管理行为，减少管理重复，生产经营、改革发展各项工作取得了显著成效。企业管理再上台阶。加强精细管理，有效推进内部改革，加快推进企业管理的现代化进程。通过建立并实施一体化管理体系，形成了“制度统一、标准统一、执行统一”的良好局面，促使员工逐步养成了按制度办事的工作习惯，形成了学习制度、尊重制度的工作氛围。平稳实施毛条业务退出，计划、统计、设备等一级管理有序推进。COD排放总量累计下降1760吨，降幅达50％；固废累计下降602吨。先后获得上海市“安康杯”竞赛优胜单位、第八届全国设备管理优秀单位、集团公司“三基”工作优胜单位等荣誉称号。科技进步成效显著。提倡学习创新，有效实施技术改造，扎实推进腈纶跨越式发展。实现VAC替代MA生产，实施二步法前上油工艺、膜处理技术应用等项目，累计能耗下降261.11公斤标油/吨，三单之和下降7.63公斤/吨。新产品生产、销售业绩逐年提升，累计生产6611吨，实现销售6674吨。注重完善科研机制，不断壮大科研队伍，完成技措技改24项，共取得专利授权30项。结构调整进展顺利，碳纤维产业化推进取得实质性突破。生产业绩屡创新高。瞄准经济效益，有效提升产品质量，不断增强腈纶综合竞争力。累计生产纤维79万吨，年平均实际产量为设计能力的113.04％。一等品率始终保持在99.7%以上，连续获得“上海市名牌产品”、“全国用户满意产品”等荣誉称号。低成本措施实施52项，累计降本增效1.95亿元。劳动生产率大幅提高，员工人数由2032人下降至1241人；全员劳动生产率由100.33万元/人提高至190.92万元/人。

四、一体化管理体系构建的探索与展望

一体化管理体系的构建，是一个需要不断提升、完善的过程，是一个动态改进的过程。尤其在公司大力推进扁平化的过程中，需要始终坚持“没有最好，只有更好”的工作理念，以人为本，按照国际标准与具体实际相结合的要求，创造性地开展工作，形成持续改进的企业文化机制，促进上海石化腈纶健康发展。一体化管理体系的构建，如果得到公司层面一体化管理体系的支撑，将会发挥出更大的功效。为此，需要对公司管理理念、组织架构、职能确定、人员配置、培训教育等有正确认识与理解，对公司企业管理要求有准确把握，这将对一体化管理体系持续改进起到决定性作用。一体化管理体系的构建，是上海石化腈纶“十二五”发展规划的重要内容之一。事业部的日常管理体系需要更高效、更精简，以不断创先争优，实现“扛红旗，争第一”的目标。另一方面，在当前加快实施以碳纤维产业化开发为主的结构调整的实践中，只有在确保安全、稳定的基础上，才能腾出更多的人、财、物等资源，来满足上海石化腈纶跨越式发展的需要。