对标管理机制分析

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一、“对标”管理的主要做法

1.认真组织协调，加强宣传发动

根据公司开展“学习先进，强化管理年”活动的要求，事业部成立了由党政主要领导参加的领导小组和工作指导小组。领导小组负责对活动全过程的领导，对活动开展过程中出现的各种情况进行协调。工作指导小组具体负责活动的落实，包括活动方案的制订和完善、活动目标的设定和分解、工作措施的制订和落实、考核办法的制订和实施、舆论宣传和氛围营造等工作的实施和评估。工作指导小组对确定的活动内容进行专业细分，充分发挥了专业化管理优势。

2.深入查找差距，树立“对标”标杆

事业部领导带队组织生产技术管理人员分别前往安庆腈纶厂、齐鲁石化腈纶厂、大庆炼化腈纶厂、杭州湾腈纶厂等企业，重点从组织结构、生产工艺、基层建设、节能减排等方面进行交流和探讨，并形成了调研报告。通过对比分析，事业部在三单之和、能耗、物耗等主要技术指标，在丝束质量、人员配置、精细管理等几个方面找出了存在的差距和“短板”，明确了事业部“对标”的方向，即在组织和人员的配置方面，以安庆石化和杭州湾腈纶厂为标杆，深入推进机构扁平化管理；在精细管理方面，向齐鲁石化学习，坚持从“三基”抓起；在专业管理方面，探讨生产工艺、设备运行机制等方面的优势与不足，创新有效的管理方法。按照“学先进，强管理”要求，事业部积极推动技术进步和管理优化等工作。各专业部门也通过同业“对标”，挑战自我、挑战极限，加大对各项成本费用的过程控制和监管力度，落实降本增效措施，努力实现管理水平和经济指标的全面提升。

3.明确目标项目，构建指标体系

事业部在与兄弟企业交流的基础上，组织各专业部门结合2009年度财务预算，认真对照行业、历史先进指标，细致研究与先进指标的差距，分析原因，开展各类调研和专题论证，收集统计考核指标的历史数据、设计值等相关信息，选出内部最佳值和历史最佳值。经过一番梳理、优化和提炼后，按“对标”目标值要优于上一年实际值、公司考核指标值等基本条件，健全了涵盖生产经营、党群管理为一体的“对标”指标体系，确立了事业部一级指标85项，以装置车间为主体的指标98项。专业部门则把指标分解到每个专业管理人员，装置（车间）把283项小指标分解到各个班组，并以2009年度“目标任务书”的形式下达“对标”责任书。

4.纳入体系运行，实施“对标”管理

事业部有了“对标”目标体系后，强化过程控制，以贯彻“三合一”体系管理、实施绩效管理为基础，自上而下、归口管理、分级负责。人力资源处对照“对标”目标任务书，每季度、每半年对各专业线“对标”工作效果进行一次专项分析和考核，并不断完善“对标”指标体系；专业部门还对分解到各对口人员的指标完成情况，进行定期跟踪评价；装置（车间）对分解到各班组的指标完成情况进行定期诊断分析评价。通过“对标—体系运行管理—绩效考核”的机制，落实“分析工作全面深入、‘对标’比较准确客观、整改工作及时持续”的工作要求。坚持定期组织内审指导“对标”工作，每月、每季度对目标完成情况及过程管理进行跟踪、诊断、评价、考核。对存在问题，通过月度、季度经济活动分析会进行分析和通报，并以内部网工作联系单或过程监控表的形式落实原因分析和改进措施，强化“对标”管理。

5.坚持以绩效管理方式评价“对标”工作业绩

全面签订“对标目标任务书”，并作为绩效目标的组成部分纳入绩效考核体系，使“对标”管理与绩效管理取向一致，切实把生产经营压力和动力传递到各个层次员工身上，以充分调动干部员工关注指标、落实指标、完成指标的积极性、主动性和创造性。

6.坚持运用信息化手段提升“对标”管理水平

创建成本效益测算模型，建立量化的标准消耗数据库，通过物料动态价格信息，准确测算每一个纤维品种的变动成本、边际贡献、效益等，优先生产高效益的产品，促进了“对标”管理水平。同时，加强内部网信息平台功能开发，建立HSE管理信息平台，提升HSE教育水平和监管效率。健全设备管理信息平台，实施设备一级管理，提升设备管理水平。7.确立长效机制，实现自我超越为全面完成目标任务，事业部把“对标”指标纳入绩效考核，把生产经营的压力和动力传递到各个层级员工身上，使事业部目标最终转化为员工的行动，最大限度地提升绩效。在广大干部员工的共同努力之下，事业部全面完成了公司下达的各项目标任务及“对标”指标。公司下达的62项指标、14项奋斗指标全部完成。三单之和、综合能耗指标超过历史最好水平，位居同行业领先水平。纤维产量比上年增长5.38％，自销纤维产销率为109.42%，落实低成本措施46项，累计降本增效5187.87万元。全年赢利近1.52亿元。“三基”工作及绩效考核名列公司前茅。

二、存在不足

虽然事业部在“对标”工作上，建立了有效机制，取得了两大指标历史性突破，进一步提升了企业管理水平和经济效益，但是，市场竞争十分严酷，形势不容乐观。我们在精细管理、优化环保管理系统、提高市场营销能力、促进发展等方面，依然面临着许多困难，任务异常艰巨。因此，就“对标”而言必须有更为理性的思考，必须进一步查找差距。

1.在指标设置上需要不断完善

“对标”是企业持续不断将自己的产品、服务及管理实践活动与最强竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业进行对比分析的过程。其实质，是一种为促进企业绩效的改进和提高而寻找、分析并研究的系统方法和过程。我们在系统上还存在一定的不足，目标设置上不尽合理，个别指标缺乏先进性，需进一步细化目标设置与分解。通过完善评价考核体系，不断完善自上而下、归口管理、分级负责、有效运作的规范系统的“对标”机制。

2.在“对标”重要性的认识上各部门参差不齐

个别部门认为“对标”管理只是专业部门的事，认为“对标”就是对数据。“对标”管理是一项全员、全方位、全过程的系统工程，如果没有广大员工共同参与，“对标”不可能取得成效。我们要进一步强化“对标”过程管理，强化诊断分析，落实持续改进措施，完善跟踪评价的方法，切实将“对标”管理纳入“三合一”体系运行，有效落实PDCA循环，保证“对标”工作取得实效。

3.在“对标”管理上需要加强制度建设

体系运行过程中，制度执行不到位、执行力差等问题依然存在，导致一些问题得不到有效解决。如废水废渣总量较高，污水排放超标现象时有发生，设备故障率、非计划停车率、废丝废胶量仍然比较高，新产品开发、生产缺乏后续管理跟进等等。究其原因，“制度第一”的理念未能贯彻于管理活动全过程，不少制度停留在口头上、书面上，没有真正落实为各岗位员工的实际行动，“低、老、坏”等毛病还未得到根治。