变配电统一管理思路

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一、实施变配电专业化集中管理的阶段性工作及成效

公用事业部实施专业化集中管理的过程可以分为两个阶段。第一阶段为划转磨合期，以2005年5月公司《关于公司用电侧变配电系统实施集中管理的通知》（上海石化企【2005】37号文）为起始点，到2009年1月，此阶段基本完成内部机构设置，人员和资产基本实现集中，初步构筑起了专业化管理平台。第二阶段为调整优化期，以2009年2月公司《关于进一步完善变配电管理体制的通知》（上海石化企【2009】3号文）为标志至今。

1.划转磨合期的主要工作措施及成效

公用事业部在划转磨合期间，规范了变配电专业管理要求，共享信息和管理经验，先后统一事故判定标准和事故处理流程，规范预防性试验管理，汇编预防性试验标准，修订专业管理细则，梳理继电保护管理要求，统一运转班交接班要求；探索综保、UPS、变频、直流、监控等设备实施专业化、社会化运保的办法等。通过划转磨合期的各项工作，公用事业部打破了原有用电侧管理各具特色的局面，在人力资源集中整合、系统配置、设备选型、故障与事故处理、管理标准、技术培训等方面构筑了统一的专业化管理平台，为提高管理效率和水平奠定了基础；初步扭转各变电站配备的人员技术水平参差不齐的局面，可以根据前方生产装置的需求，合理设置值班点，平衡技术配备，实现优势互补；修理费用管理日益科学化，根据轻重缓急统筹安排使用，设备调剂利用挖潜增效潜力显现。

2.划转磨合期后面临的三方面问题

经历了2年左右的探索和改进，公用事业部内外部的环境发生了较大变化，面临人、技术、技能三方面的主要问题。“人”的问题首先是人心的问题，集中管理后，公用事业部近2/3的干部职工分布在各二级单位，缺乏归属感和力争上游的斗志；其次是人手的问题，员工培养周期较长，工作量持续增加与员工持续减少间的矛盾，是管理部面临的严峻挑战。“技术”的问题主要是实施集中管理后，管辖范围广与信息沟通时效性之间的矛盾，对集控的要求日益提高。“技能”的问题，主要是为满足长周期运行的需要，变配电设备在不断更新换代，运行要求日益提高与员工素质有待提升间的矛盾。

3.调整优化期的主要工作措施及成效

2009年2月2日，公司张建平副总经理带队，对变配电集中管理工作进行深入调研，公用事业部以《关于进一步完善变配电管理体制的通知》为指导，针对面临的三方面问题，积极调整人力资源、机构设置、管理职能、响应机制等不合理之处，凝聚人心形成合力。同时为提高变配电专业化管理水平和工作效率，针对性地确立了“三大三化”的管理思路。根据变配电专业员工分布较散的情况，公用事业部通过用活内部网络，畅通信息渠道，鼓励职工参与工会组织的各项管理和活动，建立良好的沟通和理解的桥梁，提升员工的归属感和认同感。针对干部队伍中存在小富即安、不求进取的倾向，强化干部作风建设，强化执行。从变配电运转模式、实时监控系统应用、专业人才培养等方面“推行大班组、实现横班化”，“推行大系统、实现扁平化”，“推行大岗位、实现专业化”，力争使变配电管理有质的提升。“三大三化”是一个相互关联、相辅相成的体系。大班组、横班化有利于合理安排日常巡检、操作、应急响应等工作；大系统、扁平化有利于及时掌握各变电所的设备状态和运行信息；大岗位、专业化有利于全面提高员工素质，增强应急处理能力。同时，大班组需要大岗位建设的支撑，大系统有助于提升大班组的管理效率，大班组又能促进岗位能力的提升。通过划转磨合期的各项工作，广大员工能较好地融入管理部大家庭，主动关心改革，积极参与改革，干部队伍精神面貌焕然一新，推进各项改革举措落到实处，执行到位；“三大三化”专项改革在提升运行稳定性、提高人均劳效、提升员工素质、改进现场管理等方面取得显著效果，集中管理的优势进一步显现。

二、实施优化变配电专业化集中管理的思考和体会

公用事业部在实行和不断优化专业化集中管理的过程中，对集中管理的目的和意义的认识在不断加强，对如何优化管理，采取针对性的工作措施也有了较深的思考和体会。专业化集中管理目的是整合资源，全面提升管理水平，因此应着眼于“整合”和“全面”，树立全局观念分析现状，而非仅仅停留在单一的专业管理层面。纵观六年来的改革工作进程，公用事业部从企业理念建设、管理工具应用、专业管理平台推广、人才开发培养等四个方面进行了专项改革和攻坚，即塑造和谐团结、创先争优的企业理念，带动各项工作取得进步；全面建设和推进整合型管理体系，夯实管理基础；强化应用EM系统（设备管理系统），提升设备管理精度和信息化水平；建设变配电“三级人才库”，不断提高员工素质，为保驾护航提供人才保障。实施和优化专业化集中管理是一项系统的综合的管理工程，需要上下联动，在变配电专业化集中管理过程中，公司领导决定改革的大方向，专业部室指导具体的专业措施，相关的管理部给予充分的理解支持，各个方面相互协作，形成合力，分析问题，持续改进，是专业化集中管理走向预期目标的关键。

三、进一步优化变配电专业化集中管理的思路和探索

变配电专业化管理实施六年来，公用事业部不断剖析各阶段面临的主要任务和不足，明确改进方向，调整工作思路，创先工作理念，顺势而动，探索专业化、体系化的管理之路，通过管理出效益，持续优化专业化集中管理。2011年8月，集团公司提出建设世界一流能源化工公司的目标，2012年，公司也提出了创建“国内领先、世界一流”炼化企业的战略目标，公用事业部作为上海石化的一员，匹配建设“一流公用工程”是管理部职责所在。但是，管理部现阶段在综合管理业务流程优化、主要技术经济指标，信息化管理等方面与一流的公用工程都存在较大的差距。2012年初，公用事业部提出了以强化创先争优意识，深化运营机制完善，盘活人力资源为抓手，“创建‘安全、可靠、稳定、经济’的一流公用工程”的奋斗目标，将专业化集中管理的理念用活用好。公用事业部确立的指导思想是：在公司的统一部署下，依托一体化管理平台，全面开展“比学赶帮超”工作，强化创先争优意识，深化运营机制完善，盘活人力资源，完善PDCA闭环问责体系，聚焦和提升设备专业化和信息化建设，为全面完成保驾护航和工程建设各项任务而奋斗。针对性的技术指标主要有：重大设备事故和电力系统性事故为零；力争杜绝设备原因造成装置非计划停车；设备完好率≥98%，主要设备完好率≥99%，静密封泄漏率≤0.4‰；电气三票正确率100％；变配电所照明亮灯率≥90％，电气操作正确率100%；具备无功补偿条件的线路功率因数均要提升到0.9以上等。针对性的管理措施主要有在变配电管理中试点推行点检定修工作，全面推广变配电系统横班化管理模式，完善业务流程，加大信息化应用力度等。公用事业部将紧紧围绕这个目标，不断打造自身最强的战斗力，聚焦和提升设备专业化和信息化建设水平，为全面完成保驾护航任务而奋斗。