论公司治理与公司管理的关联
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对于管理，在一切有目的、有组织的活动中它是必不可少的元素。法约尔首次在20世纪之初在其《工业管理和一般管理》这本书中写到:“管理活动指的是计划、组织、指挥、协调、控制。”我国学者芮明杰在1999年指出，管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动，其核心是对现实资源的有效整合。公司治理和公司管理作为推动公司绩效实现的两个关键因素，它们的相关性及双向作用扮演着至关重要的角色，对它们两者的相关性研究是非常有价值的，下面将明确二者的边界和两者的作用。
1公司治理与公司管理二者间的作用及其边界
1．1公司治理和公司管理的作用
RobertI．Tricker教授最先对公司治理与公司管理进行了区分，他写了一本书《公司治理》，在此书中他明确指出公司治理的重要性及其与公司管理的区别，认为管理是运营公司，而治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。公司治理和公司管理是相互联系的，二者存在着区别，它们好比是一个硬币的两个面，相互依附而存在。KennethN．Dayton教授指出，公司治理是董事会用它来监督管理层的一种过程、结构和联系，而公司管理是指管理人员确定公司目标及实现目标必须采取的行动，而且应该适时优化二者之间的联系。
1．2二者间的边界
公司治理和公司管理的边界主要体现在以下几个方面:
1．2．1公司的外部监控机制和内部监控机制外部监控机制是指外部力量对公司管理者的监督，如国家法律、资本市场、中小股东、经理市场、社会舆论和产品市场等。内部监控机制就是由大股东、董事会、监事会组成的对公司管理者的内部监督控制机制。
1．2．2两者的主要操作主体不相同公司治理的主要操作者是股东会，股东会是公司的最高权力机关，董事会是股东会的执行机关，股东作为公司的出资人对董事会拥有最终的控制权。公司管理的操作主体是总经理，他是由董事会聘任的，负责企业的日常运营活动，主持经营管理等生产过程。
1．2．3公司治理提供推进公司管理的动力，公司管理需要通过必要的动力来实现有效的运转每个公司的参与者都希望能得到自身利益的最大化，这其中也包括管理者。如若管理者增加了努力，但却得不到与其努力相匹配的相应的收益的话，他会选择偷懒等行为以降低其努力程度，公司治理可以通过设计经理人报酬激励机制，为管理注入创造绩效的动力。
1．2．4公司治理和公司管理受外部环境的影响程度不同公司治理一般要受到法律条文、规章制度等的约束，受到外部环境尤其是政府制定的政策方针的影响比较大，因为它必须在符合法律规定的基础之上才能得以生存。
1．2．5公司治理在公司发展中规定公司的基本框架，以确保管理处于正确的轨道上公司管理则是规定公司具体的发展路径及手段。前者主要是通过契约关系来具体实施的，后者则是通过一种行政权威关系来实施的。
2基于企业生命周期理论视角的二者间的互动
2．1企业生命周期理论
马森•海耳瑞于20世纪50年代末提出了“企业生命周期”的概念，他认为企业可以用生物学中的“企业生命周期”的观点来看待，并进一步指出，企业在成长过程中会出现衰退、消亡等现象，其根本原因在于管理上的失误或不足。这是最早对企业生命周期概念的诠释，之后有很多学者相继对企业生命周期进行了研究，并形成了很多种企业生命周期理论。其中有的学者将企业生命周期理论划分为十个阶段，如美国著名管理学家爱迪斯将企业的生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。我国学者也对其进行了相关的研究，大致上将企业生命周期理论分为:孕育期、成长期、成熟期、衰退期、变革期等。综合上述以及其他学者的研究，一般将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段。生命周期的长短，主要受技术进步和竞争两大因素的影响，技术进步越快、竞争越激烈，企业生命周期就越短。各阶段的特点如下:
2．1．1创业期此时企业刚刚建立，生产运营刚刚开始，公司首要任务是拓展市场份额，在此阶段，企业规模较小，市场占有率比较低。企业一般由几个有雄心、有专长的创业者组成，内部行政岗位设置粗枝大叶，但人与人之间的沟通、交流氛围很友好，企业内部没有规范的制度流程和协调机制，许多操作方法无章可循。一般靠先前的学习和工作经验来处理相关的业务流程问题。企业高度集权，管理比较松散，为了发展壮大，企业不断地将所产生的大部分利润转化为资本用于增加投资，要为顾客创造尽可能大的顾客让渡价值，使企业处于快速发展的开阔大道上。在这个阶段企业一般不大可能会盈利，因此企业要履行先前承诺的对员工的各种福利待遇。这个时间段一般不会超过五年，企业的制度构成等会长期保持相对稳定。
2．1．2成长期成长期也可称作发展期，发展期的主要特征是:公司产品的市场销量已经完全打开并不断深入，产品的种类增加且逐步呈现多样化的发展趋势，企业的核心主打产品已占有可观的市场占有率，行业知名度稳步逐渐上升，企业开始盈利且生命力相当旺盛，员工队伍日益扩大，组织规模、结构成型且趋于稳定，公司章程和管理制度比较完善，组织内部一片生机勃勃的景象，公司内部管理人员(比如职业经理人、部门主管等)干劲十足，充满挑战性的工作渐趋增多，很多员工都觉得自己欠缺某些专业知识，公司培训显著加强，各部门、各层次人员流动频繁，企业对于员工的要求比初创期要高很多，此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度。由于公司要抢占市场领地和市场份额，这就需要更多的具有较强专业技能的员工，此阶段的企业良好形象已经建立，公司已具有很强的实力，但企业需要不断注入新的资金来顺应新的发展，企业不但要通过外部融资，也要通过资本集聚来汇聚资金。此时，企业在利用留存收益的同时要进行大量的外部融资，通过比较多的债务资金来弥补企业进行以自身拳头产品为核心的一体化投资所需要的资金，企业可以采用以债务资金筹资和权益资金相结合的，并以前者为主、以后者为辅的筹资战略。此阶段外界环境变化很快，企业应采取“以变制变，持续出招”的对策，以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。
2．1．3成熟期该阶段的企业内部灵活性和稳定性都达到了相对稳定的一种状态，企业资金充裕，管理水平日渐成熟，企业运转自如。企业的产品或服务接近完美，企业获得了源源不断的毛利润，企业拥有了比较稳固的市场地位，各种迹象都呈现出比较合理的态势，这反映在以下几个方面:市场知名度高、资源得到优化利用、净现金流量充足、资本结构合理等，这就好比奶牛产品作为“摇钱树”不断地为公司创造利润一样，大量的现金可以沉留在企业内部，企业处于发展的最佳时期，此时企业拥有优于竞争对手的核心竞争力，抗拒风险和产品创新能力不断提高，体制机制相对系统与规范，在管理中遇到问题时拥有自我修复和提升的能力。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失，有效的举措在于变革，变革能打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念，该时期利润率下降，利润处于缓慢上升的态势，企业在此阶段要关注的重点是延长企业在成熟期的时间。企业可以采取稳健的策略来获取新的利润增长点，恰当地再扩大企业的规模，找出最具发展潜力的行业和业务，以实现利润的最大化。
2．1．4衰退期此阶段企业虽尽可能地想方设法延长成熟期的时间，但企业进入衰退期的趋势已不可避免，不过此段期间企业的稳定性还是比较好的，但由于部门多、机构杂造成的组织结构臃肿，使得企业缺乏创新和对于外部环境的一定的应变能力。企业还是依靠先前的产品来赚取微薄的利润，产品升级比较缓慢，机器设备更新换代慢，核心竞争力慢慢散失，企业规模已定型，无法得到有效的扩张，承担风险的能力减弱，管理体制凸显出了很多问题，内部员工凝聚力不强，清晰的战略愿景和规划已失去了昔日的辉煌，企业患有“大企业病”，管理严重僵化。同时，由于在较长时间内失去创新而得不到改善，因此产品和技术过时，与市场失调比较严重，而且利润大不如以前，甚至出现亏损，现金生产能力变得很弱，各种潜在危机相继出现，阻碍着企业的发展，企业面临着被其他企业收购或兼并的危险。此时企业可以采取以下措施来有效应对:(1)大刀阔斧地对企业的制度、文化、精神等方面进行变革，通过剔除企业躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个新的企业。(2)企业可以采取收缩防御性的策略，集中内部的资源发展对企业最有利的细分市场，削减不必要的部门和机构，及时更新设备，通过汇聚资金盘活资源来孕育新的核心竞争力，使企业转危为安，开始另一个全新的生命周期。
2．2企业生命周期不同阶段的解决重点及互动
2．2．1创业期在创业期，企业雏形刚刚建立，企业形象尚未形成，规模比较小，资金较为缺乏，员工数量有限，市场占有率与销售增长率较低，员工与领导及员工之间的关系和谐度高，工作积极性强。但由于处于起步阶段，企业的首要任务是开拓市场，赚取利润，从而获得进一步的发展壮大，而企业结构单一，因此利益相关主体比较少，公司的治理机制基本未建立，组织体系虽较简单但拥有最基本的构架，此时公司治理的地位要小于公司管理，此段时期的解决重点是公司管理。企业创立者通过自己的经验和先前的知识来确定战略目标，故制定出来的战略愿景是相对模糊的，公司管理对公司治理的反作用将渐渐增强。
2．2．2成长期成长期，企业处在快速发展的大道上，规模日趋扩大，企业的产品系列基本形成，在该行业的利润增长率较高，但公司的资金仍然缺乏，在这个时期内仍需要资金的支持，以使企业在未来获得高额利润。企业的各层次的员工数量不断增多，岗位的设置越来越明细化，公司的组织规范、管理制度有较大的提高，协调机制仍有很大的上升空间。此阶段公司的利益相关者如股东、债权人、经营者、政府、雇员、社区等将不断增多，各阶层的经理人员的职责具体而明晰，高级管理人员的主要任务是充分整合企业的现有资源，为将来企业获得可观的利润打下基础，同时需要加强公司的治理结构，确定好企业内部风险和收益如何在企业成员之间进行分配。成长期的公司治理和公司管理的地位是大致相当的，企业宜双管齐下，等价地去看待公司治理和公司管理二者在公司里面的作用，以实现二者的双优化。二者间的互动体现在:(1)公司治理通过已经制定出的规则来作用于公司管理。公司治理充当管理的制度基础，公司治理通过在总体上规定企业的发展方向、权力和利益分配、组织方式等来界定管理者的管理方式和行为。管理者根据一定的规则来决定所应采取的行动和策略。(2)公司管理负责战略的执行，其结果的好坏将在某种程度上检验公司治理的决策机制的科学性。
2．2．3成熟期在成熟期，公司业务稳定，有一套完整的体制机制，虽然企业的利润率在减少，但利润仍然不断增加，企业可获得的现金流非常可观，此阶段较易发生公司治理的问题。因为该段时期公司的利益相关者众多且复杂，由于利润很高，利益相关者之间就利益分配难免会产生矛盾，因此，公司治理问题的处理在该阶段显得非常重要，管理的重点在于细分管理岗位和增加更专业的培训课程，但公司治理的重要性要高于公司管理。公司治理通过公司高层管理人员来影响公司管理，如董事会可以通过选拔等来提拔更有才能的高级管理者来影响公司管理。
2．2．4衰退期在衰退期，企业利润下降，先前的产品优势渐渐失去，该阶段由于公司盈利前景堪忧，很多利益相关者会选择退出，而去选择更有前途和潜力的行业，因此，此阶段主要是解决公司管理的问题，公司高级管理人员可以通过收缩业务，节省资金，将其投资到利润率最好的市场中，同时寻找新的契机，即公司管理的重要性要高于公司治理。
3小结
明确在不同时期对于企业生命周期的不同时期公司治理和公司管理的优先解决问题，可以更快地帮助企业脱离目前的困境，比如在初创期将公司管理问题放在首位，公司管理人员可以找准时机，打开产品市场;在成熟期将公司治理问题放在首位，恰当地分配好各利益相关者的利益，达到一种均衡状态，同时在管理上也要注重体制的更新和管理职位的细化等。同时要考虑二者的相关和互动作用，当解决重点是公司治理时，就要由公司治理更好地去引导公司管理;当解决重点是公司管理时，就要由公司管理渐渐地去巩固好公司治理。只有二者优化匹配，企业才能在该行业中立于不败之地。
作者：黄知然单位：广西师范大学经济管理学院
