管理机制下公司管理论文

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一、公司管理体制现状及有待理顺的问题

目前，院级实体公司的组建是依照公司法，通过整合各研究院航天技术应用产业和航天服务业资产建立的独资公司，兼具“一人公司”和“国有独资公司”的特点，其股东是航天科技集团公司。在实体公司内部，以母公司为主体，各公司转让相应院属厂所出资份额归母公司所有，从而建立起以产权关系为纽带的母子公司企业集团。在母子公司中，依照公司法、公司章程等规定，除由股东行使的职权外，董事会对公司战略发展方向、投融资、重大项目运作等经营事项进行决策。院级实体公司母公司的职能定位主要是负责对各研究院两大产业履行领导、管理和经营职责，并作为院级投融资、决策、经营、管理的平台。这种职能定位有别于母、子公司分别从事生产经营或依照产业链分工、业务衔接的一些企业集团，母公司的宏观管理职能凸显。笔者认为，在此种管理体制下需要进一步理顺下列问题：首先，需进一步理顺院级实体公司与各研究院的关系。从出资角度看，无论是依照公司法组建的实体公司，还是基于传统事业单位管理的研究院，其出资方和管理责任主体都是航天科技集团公司。实体公司的运作需要遵循市场规则，而研究院的传统管理模式仍保留有一部分的“行政”管理色彩，两者在运营中的机制需要进一步理顺。其次，需进一步理顺经营责任主体激励与约束机制。对实体公司下属的子公司，因组建和成长的过程往往是依托于院属厂所的主流技术或相应人才，其股权划归实体公司母公司后，研究院通过相关各方签订投资和管理内部协议，将经营责任主体下放到各基层厂所。在这种管理机制下，各厂所对子公司经营效果的约束与激励机制该如何完善，尤其是对于经营上出现严重困难的公司，各基层厂所有多大的热情和资源来改善子公司的经营状况，实践中存在较大困难。第三，需进一步解决好公司治理问题。母公司作为实体公司的基础，主要围绕产业发展方向和具体投融资管理等开展工作。而就目前情况而言，由于多方原因，作为具体子公司的治理中“内部人控制”问题依然存在。因此，对于公司的监管机制仍需要不断完善，在追求效率的价值选择中，要确保国有资产保值增值的任务艰巨。第四，需进一步完善基于军民融合的产、学、研机制。院级实体公司的组建是要充分发挥军民结合的优势，但这种优势的发挥必须建立在激励与约束机制完善的前提下方可成就。如何以市场化的手段融通好各基层厂所与实体公司的关系，建立渠道通畅及激励明确的技术研发、人才使用、市场共享机制，实现军民融合、助推经济发展，还需要进一步探索。

二、管理机制不可回避的国有股权“双重性”

1．充分认识国有股权“双重性”特征传统国有企业建立的法律依据是全民所有制企业法，理论基础是所有权和经营权相互分离原则。以公司制为代表的现代企业制度是对所有权和经营权相互分离的修正，无论是国有独资、控股还是参股的公司，国家出资以后，其财产所有权转化为公司法人财产权。依据宪法学理论，国家所有权归全民所有，其权利性质属于“公权”，而股权则体现了市场经济条件下各市场主体平等的“私权”。国有股权具有“双重性”，既具有现代企业制度股权的特点，同时因国有资产的特点，相关国有资产管理机构和国有大型企业集团内部的各级国有资产管理部门对其享有相应的监督管理权利。2009年5月1日施行的企业国有资产法对国有资产的管理和监督进行明了确规定，其核心在于明确国有资产所有权公权的前提下，更多强调通过运用“私权”的手段来履行国有资产经营管理。航天技术应用产业和航天服务业是需要对市场作出灵活、敏感反映的产业，在管理手段的应用上，一方面要认识到国有股权“公权”特点，认真履行国有资产监管要求；另一方面是去“行政化”，强化出资人履行职责的市场化手段，并以此来加强两大产业的运营管理。

2．建立健全公司治理中相互制约、协调的机制当前，国有公司治理结构中突出的问题反映在内部治理结构弱化和外部监管不到位。前者表现为“内部人”控制和激励约束不健全，尤其是相应的责任追究机制不到位；后者则表现在外部监控机制不健全以及法律环境不健全。在公司治理层面，决策权、执行权和监督权是相互联系又相互制约的一个整体，不能单独地强调一个方面而忽略其它方面。公司是市场经济的主体，以市场为导向，其经营涉及到方方面面，任何一个环节出现差错都有可能对公司造成风险。对于院级实体公司制子企业而言，多数公司是依托厂所而设立，公司在董事会构成上兼职董事过多，而且董事由于在本级单位科研生产和经营管理上投入较大精力，往往无暇顾及公司的经营情况。比较而言，经营层实际掌控的话语权较大，是掌控公司命运的主要力量，公司治理的重心不可避免地偏向了经营层，即以经营层为代表的“内部人”问题。而在监事会设立和履行职责以及院本级经营监管履职方面，由于监督力量分散、信息不对称等原因，难以形成有效的制衡机制。一个治理结构相对不完善的公司，在公司经营规模较小、主业相对明确的背景下是可以维持发展的，但在两大产业规模化、产业化、市场化和国际化发展的新要求下，公司治理结构的不完善将是制约其发展的基础性障碍。

三、创新管理机制的措施与建议

航天科技集团院级实体公司的组建正经历从试点到正式运行的阶段，其管理机制的完善本身也是从实践到深化的过程，各研究院具体情况有所差别，不能完全照搬。为此，笔者从宏观、中观和微观三个层面提出如下建议及措施：

1．从战略管控、产业发展、军民融合等方面实施公司管理坚持按照母子公司管理体制，以院级实体公司为运行平台，理顺好实体公司与研究院（院级职能部门）、各厂所以及子公司的关系。当前，院级实体公司刚刚组建，其组织架构不能完全脱离院级职能部门而另起炉灶，不可避免地要依赖院级职能部门开展工作。但此种情况不可能绝对化，对照院级实体公司的发展重点，必要时可单独设立专职职能部门，将一些专业性强的业务独立起来，其它一些业务可交由相关职能部门协助管理，待规模发展到一定程度时可另行成立独立职能部门。在对子公司经营责任主体下放到具体厂所一级时，必须从资源支持、权利与义务等方面统筹考虑相应的管理制度。需深化基于军民融合的资源共享与产、学、研机制。航天技术应用产业的主流核心技术多是依托航天技术，应立足于当前建立的不同层次的研究中心和工程中心，面向市场，建立、完善从基层厂所到公司制企业的技术孵化和产业化运行通道，通过多种激励方式激发技术人员的创造性，为航天技术应用产业发展提供足够的技术支持，同时以制度安排协调、平衡好厂所与实体公司的利益关系，形成发展合力。转变对航天技术应用产业和所属公司的管理机制，淡化行政管理色彩，探索实践市场化管理机制。实体公司应重在对公司产业发展方向实施管控，建立科学的战略管控机构，采用内外结合的办法，必要时聘请各类社会专家对产业布局和发展方向进行战略决策与控制。当然，战略管理过程中要协调实体公司与研究院发展战略的一致性。更重要的是，在实施战略管理中，要对经营困难或经营前景暗淡的项目果断进行战略抉择，及时调整经营方向。

2．完善公司治理结构，突出资本运营围绕公司治理，强化决策、执行和监督机制建设。完善董事会履职规则，减少兼职董事数量，有条件的实行专职董事制度，必要时设置外部董事。为加强公司党的建设，可由专职董事兼任公司党委书记。严格依据工会法和国有资产监管的有关规定，在董事会中设置职工代表董事，同时其应按照相关要求在每年的职代会上报告履职情况。加强公司经营监管。针对当前公司监督较为分散的状况，可结合监事长制度创新，在每年年初，要求研究院各职能部门上报年度对控股公司的监督任务，进而汇总、整理形成统一的公司年度监督任务计划，而后以实体公司名义下发执行。同时，建立研究院财务、审计、纪检监察以及法律等职能部门的联席工作和会议制度，发挥监督合力，及时将有关问题反馈到公司董事会和经营层，做到有重点的改进。完善公司制企业监事会工作机制。按照中纪委关于加强纪检监察组织建设等文件精神，规范委派监事的程序，明确监事的任职资格要求，解决委派监事的激励和约束机制。由于上级文件规定兼职不能取酬，可采用提高委派人员在本单位职务或待遇的方法，以激发其履职积极性。委派的职工监事要按照工会法要求通过职代会同意，职工监事要定期向职代会报告履职情况。即将上市的公司可设置专职监事。应酝酿制定实体公司监事会工作规程、监督检查工作作业指导书、工作报告编报办法等制度，强化对监事会的统一管理，为公司监事会履职提供制度依据和参考样本。加强资本运作，提高实体公司资产规模和质量。对具有较好市场前景的项目，加快公司上市，搭建资本运作平台。做好公司改制，将实体公司的下属公司全部改制为公司法意义上的公司，通过引入战略投资者、增资扩股、整合等方式实行投资主体多元化。在实体公司运作过程中，要根据公司发展战略及产业链情况实施战略并购，确保公司资本运作服务于实体产业发展。

3．强化子公司的内部控制和风险管理要在已建立的公司规章制度基础上继续强化内部控制制度管理，本着优化流程、实现管理再造的原则强化规章制度的落实，对规章制度执行情况进行动态监控。在完善公司规章制度方面，要特别注意制度文件与公司法、企业国有资产法以及与航天科技集团和研究院规章制度的有效衔接，同时要注意与公司股东方有关重大事项规章制度的衔接，以避免在公司具体开展业务时，因制度之间的冲突造成管理上的无所适从。从内部管理上设置并发挥内部审计、法律以及监察等职能。子公司可结合实际情况，在不过多增加资源配置的情况下灵活进行职能设置，必要时通过市场手段运用社会资源；对外经营业务中要严格执行“比价采购”和招投标管理；在固定资产投资方面，要改变目前较为单一的决算审计管理办法，采取预结算审计，对分项目的实施进行审计管理。将审计手段与财务管理及合同管理密切结合起来，不仅可以有效地实施成本控制，降低经营成本，也可以有效防范经营风险。适应市场经济的发展，子公司要特别注重加强以专利、商标、商誉等无形资产的管理。专利授权较多的公司应研究实施知识产权战略，针对公司各个发展阶段的经营目标采取不同的知识产权战略，以有效防止侵权和被侵权以及无形资产的流失。同时注重专利、商标等知识产权的市场化应用，以专利许可、转让等方式实现无形资产的价值。

作者：孟慧萍吴健泽单位：西安航天复合材料研究所