标准化管理公司管理论文
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中国石化中原油田普光分公司作为国内最大的海相高含硫化氢气田，设计生产能力为100亿立方米/年，而正式员工却只有1400多人。1400多人的员工队伍驾驭百亿立方米硫化氢气田安全平稳运行、高效生产，实践证明油公司管理模式这种新型管理模式在普光分公司发挥了巨大作用。建立标准体系，实现标准化管理是普光分公司成功运行油公司管理模式的重要举措。2011年普光分公司以采气厂为试点，率先建立标准体系，实现标准化管理。采气厂标准体系包含“技术标准体系”与“岗位标准体系”，同时建立了配套的标准化信息查询系统。专业标准体系涵盖HSE、开发地质、采气工程、集输工程、电讯仪控、设备管理、施工验收、计量化验8个专业，收录标准2000余项。“岗位标准体系”涵盖生产办公室、HSE办公室、技术管理办公室、开发管理办公室、设备管理办公室、采气区、集气站、计量化验站、维护维修站等全部科室的所有岗位，收录标准1100余项。“岗位标准体系”中依据标准在岗位中的使用频率、重要程度，划分为“掌握、熟悉、了解”三个层次。配套的标准化信息查询系统实现了体系的信息化、网络化管理，使管理及操作人员能够快速、准确掌握标准、更新信息，方便及时查询所需标准文本，从而提高了标准化管理水平。在采气厂标准体系运行取得较好效果后，普光分公司相继建立天然气净化厂标准体系、应急救援中心标准体系、生产服务中心标准体系。其中生产服务中心因其特殊性，标准体系在原有基础上进行了改进，更充分体现了油公司管理模式下建立标准体系的积极作用和重要意义。生产服务中心有综合办公室、党群办公室、生产办公室、技术办公室、HSE办公室、工程办公室6个科室，在岗人员40余人，但是生产服务中心业务包括供电、供水、通信、司驾、餐饮、公寓、会务、抢维修、污水处理、保安、保洁等，涉及范围广，而且均为业务外包。制度化、标准化管理是保障40多人的管理团队管理好如此庞大而复杂队伍的前提。而一个重点突出、层次分明、结构紧凑、科学合理、覆盖全面的标准体系则是实现制度化、标准化管理的基础。为此，生产服务中心标准体系在建立过程中经过多次讨论与修改，最终确定建立专业、岗位、工作三大标准体系。专业标准体系涵盖供电、供水、通信、信息、餐饮（公寓、会议）、车辆服务、抢维修、污水处理、保安、保洁、绿化养护与花卉租摆等11项业务，收录标准800余项。对于有业务，缺乏相关标准的项目，提出了36项制修订项目，使体系更加完整实用。岗位标准体系中，首先对所有科室、业务单位的各个岗位进行字母编号，形成框架体系，再依据岗位职责将相关的技术标准、管理标准、各规章制度纳入标准体系，形成覆盖所有岗位，包含各类规范性文件的岗位标准体系。岗位标准体系的建立解决了各岗位工作具体怎么干、如何考核的问题，实现了岗位工作的标准化管理。工作标准体系是在岗位标准体系的基础上进行提炼精简，将各岗位所有的技术标准、管理标准、规章制度依据岗位职责去繁留简，形成一个工作标准，岗位人员只需要依据这个标准就能开展具体工作。该工作标准包括任职条件、岗位职责、职权、工作流程、工作内容与要求、检查与考核几大部分。覆盖了岗位人员的选用、岗位职责的履行、岗位工作考核所需的所有内容。
二、标准化管理方式用于油公司管理模式的优势
建立标准体系，实现标准化管理可以优化企业管理结构。油公司管理模式属于组织结构划分清晰，责权明确的优越的管理硬件，而完善的标准体系是配套于硬件，保障管理硬件发挥更好作用的软件系统。普光分公司的管理经验也证明这种涵盖技术、岗位、工作三大部分的标准体系确实能够为保障油公司管理模式良好运行提供有力的支撑作用。实施标准体系，用标准进行管理考核可以提升企业管理效率。由于油公司管理模式专注管理、业务外包的特点，无疑增加了企业的管理难度，特别像普光分公司这样的外部市场，还存在着人员流动大的问题，管理难度进一步提升。而标准体系的实施可以有效解决上述问题，同一业务，不管哪个专业公司负责，管理方都可以用同样的标准进行管理考核，专业公司也可以依据该标准体系有针对性的对自己的队伍进行培训考核，有效避免了因为专业公司的变化，专业公司内部岗位人员的流动而造成的工作衔接中断的问题，从而提升企业管理效率。
三、标准化管理方式的推广价值
建立标准体系，实现标准化管理在优化普光分公司管理方式上发挥了重要作用，那么这种模式对于其他油公司管理模式有什么借鉴意义，又有什么推广价值呢？普光分公司的管理模式是油公司模式的典型代表，普光分公司在管理运行中总结出的这些成果经验可以为具有相同管理模式的公司提供借鉴。建立完善的标准体系，实现标准化管理这种方式具有极强的复制性，可以高效快速的为相应的公司所应用，所以极具推广价值。
作者：郑莉萍 申茂亚 冉海林 单位：中国石化中原油田分公司技术监测中心 中国石化中原油田分公司天然气处理厂 中国石化中原油田普光分公司天然气净化厂
