业财融合下公司管理转型浅析

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［提要］本文基于业财融合的理念，结合铂金酒业有限公司（下文简称铂金公司）发展现状、战略及目标等多个方面，从铂金公司管理层、财务人员以及业务人员多角度，对铂金公司管理层经营理念、管理制度、财务部门与业务部门之间存在的问题进行全面的分析。在《管理会计基本指引》和管理会计价值创造路径基础上，结合铂金公司存在的问题，帮助铂金公司构建健全的管理会计机制。提高管理层对财务发展转型的认识，高效整合信息资源，优化业务部门与财务部门工作流程，提高工作效率，合理配置资源。同时，促进铂金公司形成不断循环优化的价值链管理体系，提升经济效益、保障管理效果，实现对企业的“价值增值”。

关键词：业财融合；管理会计；价值增值

引言

2014年财政部门颁布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，关于管理会计的一系列基本指引和应用指引就被陆续推出。业财融合成为传统会计寻求转型的必经之路，新时代财务人员想要立足于企业创造更高的价值，需要从传统会计的事后核算向事前预测、事中控制、事后监督方向转型。随着外界环境和消费者市场需求的变化，企业原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，致使众多企业寻求纵向一体化和多元化发展战略，以扩大消费者群体，获得持续经营的动力。基于此，公司管理层人员和会计从业人员的转型都迫在眉睫。传统会计下的从业人员一直扮演着事后核算的角色，例如计量核算收入、成本、费用等基本财务信息，也就是典型的事后监督。甚至因为从业人员对公司业务流程的不熟悉，连最基本的监督职能都无法实现，更别提要求从业人员积极主动参与到业务端进行事前预测、事中控制、事后服务等重要环节了。因此，传统会计核算下的财会人员一直处于企业的弱势地位，被排除在公司决策之外。铂金公司业务部门在逐利的过程中常常反感财务部门的行事方式，不愿意采纳财务人员的意见，认为财务部门对公司没有丝毫利润贡献，只会拖慢整个业务进展流程，繁琐的付款流程和审核标准让缺乏财务政策要求及严肃性的业务部门怨声载道。由于财务的特殊性质，大部分管理人员将其定位于后勤服务部门，一旦财务部门的后勤工作没有跟上就会招致各部门的不满。而铂金公司管理层缺乏长远意识和基础财务知识也将给公司运营埋下隐患和潜在风险，阻碍财会人员在企业寻求转型的步伐中发挥相应的职能作用。本文从铂金公司管理人员、业务部门、财务部门三个方面探讨铂金公司在快速发展过程中面临的矛盾和困境，并提出相应的解决办法，帮助铂金公司形成稳定长远的发展局面。

一、文献回顾

国外一直对管理会计的研究较为深入，近十年来国内学者也纷纷探讨业财融合下企业转型的必要性。国外学者致力于管理会计信息化技术应用研究，构建完整的信息化系统。国内学者提出传统会计在企业中未发挥应有的职能，无法满足大数据时代下对财务人员的要求。本文借鉴国内外学者先进的研究理论，对后续铂金公司的发展提出建设性的意见。

（一）业财融合环境

1、培养管理层意识，构建健全管理会计机制。铂金公司目前属于高速发展的初创型企业，正面临着职能制组织结构向事业部组织结构过渡。铂金公司转型面临的不适是否能通过业财融合得到有效的解决呢？Lee等（2013）研究发现，管理会计信息系统可以通过战略管理工具帮助初创企业渡过危机。关于组织结构问题，刘宝进（2013）提到业财融合要由顶层设计、领导重视，以及全员发动，提升业财融合意识。戴庆贤（2017）提到多数制造业在执行层构建业财融合模式，但并未受到决策层的重视，管理层对于业财融合没有统一考核标准，执行层对于业财融合的积极性不大。我们通过查阅文献发现，铂金公司目前面临的转型问题是可以通过构建健全的管理会计机制，搭建完善的管理会计信息系统，自上而下、上下结合的方式全面推进。2、信息平台及信息数据质量。关于铂金公司信息数据接口不同、信息系统无法统一的问题：吴金梅和陈生寿（2014）提到注重数据资源的共享以及异构数据库的建构；张传平和王晓村（2014）提到强化业务数据的规范，从源头确保数据的正确，消除重复，并且建章立制，稳步提升数据质量；马贵兰（2016）面对大数据等高科技信息技术在会计领域的不断渗透，认为只有通过“业财融合”管理，才能满足和提高管理会计信息的质量和价值。

（二）从业人员业财融合意识。铂金公司基于特殊原因，财务部分完全远离业务部门，部分原因是张功富（2017）认为的业务部门与财务部门的沟通不畅，而沟通无效会影响业务与财务的融合；还有部分原因正如袁清（2020）提到的，企业业财融合缺乏充足的思想认识和动力，以至于业财部门缺乏必要的积极性。基于铂金公司当前的情况，我们认为可以采取王学里等（2016）提出的观点：财务部门要从财务职能定位出发，找到与业务部门的契合点，以此来推进“业财融合”的开展。反观业财融合的现状，理论研究较少，郭永清（2017）针对“业财融合”理论设计了相关问卷进行调查，结果反映，尽管财务人员和业务人员在业务与财务的工作领域都有了融入，但是融入的深度、广度等都需要进一步提升。铂金公司还需注意对业务部门人员进行培训，掌握基础财务知识、认识到财务政策的严肃性和必要性。闫华红（2017）提到的财务部门所需要的业务数据会由于业务部门的不配合而不全面，从而影响决策者的决策。

二、铂金公司案例介绍及分析

（一）铂金公司发展现状。铂金公司成立于2012年，是一家产品型白酒公司，近几年受市场需求影响，处于膨胀式扩张阶段。该公司重视产品营销，不断拓宽产品营销渠道，同时引进众多优质合作伙伴，下设多家优质品牌分销公司，致力于从事酱酒营销工作的同时发展上游，与上游知名酱酒生产企业达成战略合作伙伴。酱酒目前处于蓝海市场，铂金公司也顺应市场趋势大力发展自有品牌，投入大量资金引入多家优质生产企业，打造多条生产线，进军高端酱酒市场。铂金公司是一家民营企业。市场需求的快速增长远超铂金公司自身的发展能力，而铂金公司发展的势头吸引了众多机会主义者，形成倒逼铂金公司迅速成长的局面。铂金公司开始下设多家分公司，而私营老板的经营理念及领导能力远远不能满足铂金公司的迅速成长，导致铂金公司内部陷入一片混乱，铂金公司现阶段组织结构、内部从业人员无法满足发展带来的需求。

（二）铂金公司组织结构。铂金公司目前处于职能制组织结构向事业部制组织结构过渡的阶段，组织结构的变革和公司的迅速发展必然会对原有职员产生冲击。无限放大职能制组织结构自身的缺陷，如职能间协调、冲突、各自为政，集权化决策制定机制反应速度慢等问题。铂金公司管理制度的局限性在公司快速扩张时期造成老职员的抵抗情绪，新职员的融入壁垒，工作环境压抑和管理层难以适应发展节奏等。铂金公司领导层不愿放权也造成公司在快速发展过程中难以调和的矛盾。铂金公司管理理念与公司发展情况存在不适。铂金公司总部统一派遣行政、财务人员到各个分公司展开行政、财务活动，监督各分公司经营情况，实时向总公司进行汇报。在未达成初始管理制度的情况下，这样明里放权暗里小动作的行为会招致分公司经理人不满，加大企业经营财务风险。

（三）铂金公司领导人背景。铂金公司总经理是销售起家，缺乏系统的管理及必要的财务知识，对管理会计重视程度不高，致使铂金公司财务部门被边缘化。公司缺乏健全的会计管理制度，一方面由于铂金公司现有财务制度本身缺乏执行力度；另一方面由于领导出尔反尔成为常态，财务制度执行缺乏刚性，逐渐沦为服务业务部门的工具。

（四）铂金公司会计管理信息系统。铂金公司在快速发展过程中过度压缩管理成本，成立至今仍未建立完善的智能化信息系统，财务人员半自动化工作环境已无法适应公司现阶段发展速度。无法完全适配的标准化管理信息系统使得铂金公司财务人员难以提高工作效率，重复繁杂的基础工作导致铂金公司财务人员难以发挥职能作用。

（五）从业人员综合素质评价。压缩人员成本、快速发展的弊端开始在铂金公司内部初显。首先，铂金公司成立之初未合理设立招聘、培训、晋升制度。新职员放养式发展，老职员按工作年限晋升，占据公司重要岗位却难以发挥出相关部门主管应有的能力。其次，各部门职员整体素质低下，难以高效沟通配合，部门之间互相推诿扯皮、各自为政，没有把公司整体利益放在第一位。

三、业财融合下公司管理转型策略

（一）健全管理会计机制1、遵循四大原则。战略导向原则：以铂金公司战略规划为导向，例如以年扩张规模、年营业额、年预算、年市场领域为指标，持续创造价值，促进公司持续发展。融合性原则：管理会计的应用应渗透铂金公司白酒行业、各分公司层级、职能部门及生产营销全环节。以业务流程为基础，利用会计管理工具，将业务和财务进行有机融合。适应性原则：管理会计的应用应当结合酱酒行业环境及公司发展特征，例如产品型公司，膨胀式扩张阶段，职能制组织结构向事业部制组织结构过渡的特性。成本效益原则：铂金公司管理会计的应用需结合实施成本和预期效益，合理有效地推进。2、选取管理会计工具。铂金公司战略管理领域应用价值链管理，以提高客户服务为优先级目标；预算管理领域目前暂时选用零基预算管理，每年重新编织当年预算计划；成本管理领域选取作业成本管理，以事业部为一个成本作业中心；营运管理领域选取本量利分析；投资管理领域：预测项目的支出与收益，在价值导向下选择风险最小的项目；绩效管理领域应用平衡计分卡从四个纬度推动铂金公司全员参与业财融合转型。3、建立管理会计制度。制定财务规章制度包括经济合同管理制度、对外担保制度、财务网络管理制度、财务结算制度、资金管控制度、审批规范制度等；完善各部门对接流程；定期提交信息报告。

（二）提高信息化水平。引进ERP信息管理系统，推行全面信息系统管理，充分利用内外部渠道，获得相关可靠的管理会计信息。借助先进的信息技术整合不同部门的经营管理数据，对管理会计基础信息进行加工整理、分析传递。以此提升财务管理有效性，避免信息不对称引发重复工作，减少资源浪费，满足管理会计应用需求。

（三）统一管理思想。统一部门目标，统一工作标准，财务部门参与分享业务成果；实施业财信息一体化管理，通过信息技术手段搭建信息共享平台，统一管理业财信息资料，分别授权业财部门通过平台获取信息数据，加快业财信息整合。保证企业财务转型速度的同时，促进企业财务工作效率的提高。

（四）注重人才选拔和培养。（1）建立人才选拔标准；（2）制定学习培训流程；（3）透明员工晋升机制。财会人员要向业务财务人员转型，必须全面具备财务管理、风险管理、资源整合、跨界沟通等能力；掌握预算、融资、运营、投资、税收筹划等财务知识，有效指导企业财务业务的决策与发展。这需要铂金公司加强高素质复合型人才的选拔和培养，以上三项建议是铂金公司储备高素质复合型人才的必要条件。

（五）建立业财融合背景下的绩效考核。加强管理会计考核系统的构建，注重考核评价实践结果，提炼经验，及时反馈。利用平衡计分卡从四个维度将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值。利用考核机制对业财融合下管理会计的执行进行监督、评价、反馈。管理人员应善用反馈和考核结果，不断优化管理会计制度和业务流程。

四、结语

现代企业部门之间沟通不畅，信息传递失真，同时财务部门存在相应的风险监控失效。诸多因素成为新时代推动企业转型的契机。现代企业转型过程中要求财务人员全流程参与，然而冗杂的业务内容占据了财务人员的大量精力和时间，阻碍了财务人员融合性发展；同时由于部门之间财务信息的不对称，无可避免重复性工作。种种不利因素阻碍了企业的转型发展，难以形成业务牵引财务、财务支撑业务共同促进融合的局面。企业向业财融合的转型过程中需要管理会计全流程参与，结合业务发展方向，为企业发展提供有力支撑。转型后的企业管理会计能对企业财务信息的预测、战略的决策起到重要支撑作用，更好地发挥企业财务管理部门职能，提升企业经济效益，促进企业健康可持续发展。

参考文献：

［1］张国昀.管理会计浪潮下的价值创造型财务转型探讨［J］.现代商业，2015（12）.

［2］杨忠海.业财融合充分发挥管理会计在企业价值链中的增值作用［J］.中国总会计师，2018（12）.

［3］王学，于乐.基于财务职能定位的业财融合措施分析［J］.会计之友，2016（22）.

［4］苏列英，胡越.平衡计分卡在石油企业绩效管理中的应用［J］.西安石油大学学报（社会科学版），2012.21（02）.

作者:李玉琼 单位:西安石油大学经济管理学院