企业管理管理结果而非预算

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企业管理论文

年度计划和预算工作常常变得过于正规、冗长和耗费太多的资源。而且，尽管预算很重要，却往往白忙一场。请看下面的故事：

冗长的数字游戏

六月的某一天，GrandVision公司的首席运营官玛丽（Mary）会晤了公司执行官（CEO），讨论下年的年度计划和预算。CEO刚在五月份向证券分析师们描绘了公司的光明前景——收入和利润都将达到两位数的增长速度。“现在我们必须实现诺言，”CEO对玛丽说，“我们必须在员工人数和费用支出方面控制更加有力，制定更具挑战性的目标。”

六月份的大部分时间，玛丽都在同她的财务副总经理一起规划：预算中到底需要安排多少人力和费用支出。玛丽希望预算能紧些，但又不能太紧，因为需要足够的人手和资金去实现CEO的战略决策，如质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等。

七月，玛丽把她的手下叫到办公室。“迪克（Dick），”她认真地说，“今年我们在员工人数和费用支出控制要更有力。你有什么建议？”第二天迪克邀请他的直接下属汤姆（Tom）共进午餐。迪克重复了玛丽的训示。由于汤姆的部门里一共只有八个人，除了工资外，其他开支很少，因此汤姆的回旋余地并不大。在八月的大部分时间里，汤姆和他部门的人都在处理这些预算数据，他们也常常谈论质量、速度、重组以及面临的其他重大挑战，但是很少想到如何去做，注意力都被那些预算数据牵扯住了。

下一个月，汤姆、迪克和玛丽分别向各自的上司提出了自己的计划草案。每个人都明白自己的数字将被否决，这只是整个预算制订过程的开头而已。果然，每个人都被告知重新审议自己的方案。

十月、十一月、直到十二月，汤姆、迪克和玛丽又回到了前几个月已经做过的工作过程中。虽然每个人都时常谈起将要实施的质量、速度等战略决策，但是当日短夜长的冬天越来越逼近时，汤姆、迪克和玛丽的工作只盯住一个目标：在十二月中旬拿出一个年度计划和预算，里面有正确和最佳的数字。

他们终于办到了！经理们兴冲冲地度过了好不容易才能够放松一下的圣诞假期。每个人一月份回来上班时，都准备全力以赴开展质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等工作。这些努力方向并没有具体目标，但他们知道这些工作很重要，也是计划中的。

回来上班后不久的一天早晨，玛丽正在准备召开一月十五日的会议“踏上今年的挑战之路”时，电话铃响了。电话的另一端是CEO。“玛丽，”他呻吟着说，“我有一个坏消息。”

“噢，不，”玛丽叫道。“不是预算的问题吧？”

“不是，预算很不错。但我们需要复核去年的数字。如果我们打算达到证券分析师们的预期，我们不得不降低目前的生产储备量。你能不能暂时放下本月十五日前的其他工作？”

与绩效脱节的预算

这是一个寓言吗？不完全是。它每年都在某一个组织发生。尽管你投入了很多时间和努力，这种预算过程至少有三个方面的缺陷：

首先，这种预算不关注成果而重视活动。实际上，绩效开始于以成果为基础的目标，而不是以活动为基础的目标。举个例子，如果你必须提升客户服务的水准，那么你的目标必须包括速度提高、信息正确、减少差错、客户满意、客户再次购买等等相应的成果。相反的，以活动为基础的目标无非是重复人们计划要做的事情罢了。

有效的目标是“聪明的（SMART，是以下形容词的首字母缩写）”——具体（Specific）、可衡量(Measurable)、相关性（Relevant）、时间期限（Time-bound）。如果财务准绳是衡量成功的有效指标，可以用它作为目标。但如果时间、速度、满意度、质量、新产品、新服务、客户关系或其他尺度能够更好地衡量成功，那么就用它们作为以成果为导向的“聪明的”（SMART）目标，不要再习惯性地采用收入、开支或者员工人数作为制定目标的基础。

其次，这种预算不能用来直接衡量公司关键经营绩效。GrandVision公司的CEO向证券分析师们保证“两位数的收入和利润增长。”GrandVision公司怎样才能走向成功？当然是通过改善那些关键绩效：质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。收入、支出和人员都是滞后和间接的衡量标准，而且财务数据不能反映组织中某一项活动的成功与否。

最后，这种预算难以鼓励人们表现更卓越。目标应当如同奖励一样可以激励员工。当人们设定降低缺陷、达到新的服务水平、寻求新的顾客或者开拓新的市场等目标时，他们的工作热情和成就感都会大大提高。

挑战关键绩效目标

美国红十字会（AmericanRedCross）的副总裁JenniferDunlap决定用着眼于成果的方式来改进预算制定流程。作为公司服务分部（CorporateServices）的负责人，她负责人力资源、市场营销、公关、融资筹款、政府关系和国际服务等具体工作。JenniferDunlap要求辖下的员工为下一年度准备通常意义上的预算，这些预算包含一些简单、必要的内容就够了。部门的计划重点着眼于所面临的重大挑战，和迎接这些挑战的以成果为基础的目标。

对于每一种绩效方面的挑战，她都要求经理人定出一个或者多个基于成果的目标，同时制定出达到目标需要采取的行动计划。例如，在市场营销方面需要同其他公司建立战略伙伴关系。取代着眼于预算和人手的传统方式，市场营销部门要明确地界定出一个或者更多的基于成果的目标，如建立伙伴关系的数量和时间、每个伙伴关系的重要性有多大。

Dunlap提醒每一个人，公司服务分部面临很多机遇和挑战，远远超过自身资源所能应付的，因此必须不得不作抉择。在作决定时，除了考虑现金方面的支出和收益之外，还需要考虑的是速度、技能、人才、质量和伙伴关系方面。

不再有讨论预算时的辛苦与焦虑，取而代之的是人们努力工作以分析和界定自己希望实现的工作成果，以及这些成果对于股东、客户、员工和赞助人的意义。很多公司服务分部的经理人意识到，现在他们必须花大量时间同掌握第一手资料的人们商谈。有很多绩效方面的挑战需要部门内部的意见统一，甚至整个组织内部的共识，促使经理人们寻求来自上级的授权，以成功地制定出基于成果的目标。这产生了更加综合性的挑战，只有通过各部门之间的团队合作才能完成，不再是传统的计划和预算过程中一成不变的各个部门相互独立的工作方式。

公司服务分部是否制定和提交了一份预算呢？回答是肯定的。但是经理们计划和预算工作中的大多数时间放在更重要的事情上——对于关键绩效方面的挑战和基于成果的目标有了清楚的界定和共识，因此他们可为组织的股东、客户、赞助人、员工做出重大的贡献。

构建绩效和成果评估系统

经理们怎样才能驯服预算和计划这头“怪兽”呢？首先，停止玩数字游戏。让预算和计划成为绩效和成果管理系统的一部分。整个绩效和成果管理系统包括：组织所追求的绩效方面的挑战；衡量成功与否的基于成果的工作目标；达到成功目标的时间表；实现这些目标的责任人（个体或团体）。

为了实施这种系统，你和你的同事们必须要做到：

把绩效方面的挑战，而不是部门和职能的考虑，作为制定计划和设定目标的基础。例如，GrandVision公司应当建立一套计划，直接致力于质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。那么，是否应当有运营预算呢？是的，但只有当运作中的费用和人手对绩效相关的挑战有影响时，才需要考虑检查和更新预算。

将每个人根据所负责的绩效挑战领域分组，要求他们制定并且达到基于成果的目标。数十年来，绩效往往产生在简单的、单独的场所：个人、部门等。今天，绩效常常出现在更复杂、更瞬息万变的地方：项目团队、业务流程和战略联盟等。

每个绩效方面的挑战及其相关的工作领域，都应该设定SMART的目标和基准。计划、预算和检讨程序应当有助于帮助人们回答以下问题：

·目前在绩效方面的挑战是哪些？

·在这些挑战中，哪些成果是成功的标志？

·这些挑战属于哪些工作领域和需要多少人手？

·我或者我们对哪些工作领域能做出贡献？

·为了做出贡献，我们应该设定哪些基于成果的目标？

尽管出发点很好，现在年度计划和预算流程已经逐步蜕变成数学和行政意义上的行动，同绩效之间只有很少的联系。大部分的公司废弃了繁琐的流程，仅仅是要求自身的财务机构提供必需的支出和收益规划，以保证总体业务绩效。其实，我们还可以做得更好，每一个组织都可以通过实施绩效和成果评估系统，为顾客、股东或赞助人以及员工们提供出色的、持续的价值。通过这么做，组织将能够表现得“比计划更好”。