企业管理根据假设做预算

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通常，制定财务预算的过程是：讨论几个星期，填一堆表格，再讨论一番，再填一堆表格。然后在最后期限到来之前，制定出"最后"预算。

预算制定完了，没人会再翻开来看一眼，也没人开会讨论预算和实际之间差额的形成原因。或者也会讨论一下原因，但却没人采取任何措施去纠正问题。于是就这样拖下去，直到下个预算周期或年底。这不是做预算！这只是在填表，在消极地发现问题。它缺乏保证预算真正发挥作用的控制力和实际行动，缺乏跟进措施，也不进行调查研究，不能扭转业已察觉的不利趋势。离开了这些步骤，制定预算就远没有达到应有的目的。

怎样看待预算？

做预算时，要留意以下几点：

预算并非一锤定音。人们常错误地认为预算必须准确无误，否则就是失败。而事实上谁也没要求你准确预测未来，无非是要求你勾勒未来可能发生的情形。

大多数人不善于猜测未来。作为预算的制定者，如果在切实的假设基础上做预算，你就会取得更大的成功，并且增加信心。

猜测准确并没有多大意义，制定最有效的、最切实可行的预算才有意义。因为只有这样的预算，才能通过控制开支来增加利润，从而影响未来。

预算的真正价值表现在与实际的差额上。并不是没有差额的预算才有价值。预算的价值体现在它能提示出重要的、应该继续追踪和调查的差额。可惜，预算过程往往做不到这一点。

这正是问题的关键所在。如果不贯彻预算，不采取措施来扭转不利趋势或保持有利趋势，制定预算就毫无意义。

假设是预算的基础

有一种新的制定预算的方法，它基于一个简单的思想：预算应以具体而明确的假设为基础。这样，出现结果以后，就可以把假设与实际对比。对比得到的是真正能控制未来的收支的信息。

你承不承认，各部门的办公用品开支预算是这么做的：把上一处的实际开支增加5％，再把这个数字除以12，就成了每月预算。

但是怎么解释超支呢？也许，更重要的问题是：是否曾经有人要求你做过解释？如果解释不了预算与实际的差额，预算又有什么意义呢？如果企业领导人不追究其中的原因，他们就没有尽到责任。在这两种情形下，预算都是失败。

想象一下，如果预算的根据是大量合理假设，一有差额，就一目了然，这样的预算该多有价值？例如，你部门的当前预算里就可以包括一笔办公用品补贴。这一预算是在一系列假设基础上制定的，其中考虑了每年的批量采购，又从供应商那里了解了目前的价格水平，此外分析也表明：如果部门员工增多，办公用品支出会上升。

制定预算的步骤

制定基于假设的预算，可以按下步骤进行：

计划好的预算出自明确的经营和市场计划。因为计划确立了当年的营销目标。预测和预算就是这个目标在财务上的表现形式。它们体现出目标的现实可行性。

目标满数字的工作任务单，应当是既定目标的财务表现形式及其实现过程。

假设预算的关键在于形成一些明智的假设。例如，销售预测应该细分到各有关因素。如果依靠销售人员实地去推销产品，就应在对人员招募、各项目损耗和平均销售能力等的假设的基础上进行预测。

销售预测由于经营和营销计划的前提是市场会为不断扩大，并建立在由此而产生的种种假设的基础上，因此制定销售额是假设的第一步。销售额应该划分到不同市场、月份，如有必要，还应细分到各销售办事处或其它营销单位，这样做能帮你日后找出产生差额的根源。

预算做完销售额预测和成本、开支预算后，接下来就轮到制定全年的资金流动计划了，它可以检验整个计划是否可行。

很多因素都会影响资金流动。例如，需要投资固定资产怎么力？如果帐上出现新的销售额，但同时每月想应的成本和开支也要增加怎么处理？如果第一季度库存就增加一倍怎么办？这些时候需要额外增加资金。

每月预算检查只有将预算与实际情况相比较，才能知道计划是否真正有效。检查要简单易行，只需一份三列数字的报表：实际数额、预算额和差额。差额很少的话无需采取行动。差额如果大到难以接受的程度，应当采取下一步骤。

解释之所以出现需要解释预算的情况，大多数时候是因为缺乏合理的假设。如果预算建立在假设基础上，就可以很容易地找出差额的成因。此后，由于已经了解症结所在，采取措施也相对容易一些。

产生差额的原因只可能是下列四种原因中的一种：

1、预算没有估计到某些事情；

2、预算的时间规划不当，致使以后要做弥补；

3、内部财会体系导致差额：可能是代码的错误，可能是某一项资金的自然增长或拔款淌有做到预算里面；

4、本来已经预见到了差额，预算也有良好的假设依据，但上层或财会部门自行更改了预算。

调查如果组织预算检查的人或部门心中无数，找不到对预算的合理解释，怎么办？这时可以把任务指派给一个部门，或让每位经理逐个检查预算假设，以找出差额来源。

反应调查结束后，需要采取相应的措施。如果开支超过合理的预算水平，就应采取控制措施。

回顾一旦找到问题并采取了相应的补救措施，就可以进入回顾阶段。这项任务应当持续不断地开展下去，应该成为日常工作的一部分并处于优先地位。

益处

形成适当的假设可能相当费时费力，但是，根据适当假设制定出的预算，却会为日后节省许多时间。理由如下：

有关预算的必要文件会减少下一年的工作。以假设为基础的文件是一种部门计划和组织形式。因此，它能节省时间，减少重复劳动，使整个工作更加轻松。

以假设为基础的预算更容易得到批准。如果正确记录下各项假设，预算能很快获得通过，而且不需要象以前那样反复修改。

保留与各项假设有关的文件，它们是反对随意更改预算的有力武器。如果按上述步骤制定了整套预算文件，别人就不可能全面砍下10％，否则预算就会毫无作用，你的文件是最好的证据。

全年能省下不少寻找差额成因所花的时间。只消稍做分析就可以找出预算中哪里有问题，哪里要控制开支。

如果需要修改预算，也更容易判断和实行。只要从头考虑一遍原先的假设，根据前半年的实际情况做些修正，然后采用下列做法中的一种：或者控制开支，或者修改被原有预算忽略的几项内容。

一旦每一科目都形成了合理的假设，制定新预算就会很快。如果你用以假设为基础的文件制定当年的预算，那么实际执行结果简直就是预算的再现。在制定新预算时参考上一轮预算，还可支培养做预算的能力、准确性和良好的规划时间的感觉。