建立成本管理体系
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摘要：本文简要介绍了路桥集团第二公路工程局近十年来推行标后预算、实施低成本战略、全面建立成本管理体系的情况。同时，对从96年强制推行标后预算制度开始，逐步形成的局（处、公司）和项目两个管理层面、两套成本管理体系做了系统的介绍。
关键词：低成本战略；标后预算；成本管理；作业成本法；集中远程结算
中国加入WTO后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着要同国际大公司同台竞争，许多世界上通行的法律法规、合同环境、市场竞争环境和国际惯例需要国内去认识、研究，对各种市场信息的了解、分析、有效传递和灵敏反映、对人力资本的获取和核心技术垄断是企业竞争的必要条件。国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。公路施工企业所面临的外部环境的不确定性前所未有，企业必须知变、应变和善变。谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就占了先机。在这种形势下，我局根据内部管理的需要，适时提出战略管理，策划并建立我局的战略管理体系。以战略的眼光系统分析我局所面临的外部环境和内部条件，制定我局的各项战略目标和第三次创业总方略。我局确定的战略管理体系由三个层次构成，即：企业总战略、实施性战略和职能战略。具体构成如下：
第一层次：为二公局总战略---即：第三次创业的战略总框架：由我局*4年印发的《第三次创业总思路策划》和每年局、处（控股公司）工作报告共同构成。第二层次为二公局实施战略：由零缺陷战略、低成本战略、价值链优化培育战略（即以职工经济实体培育为代表的操作层培育、建立战略性的大宗材料、主要设备分供商伙伴）、人才战略、技术先导战略、现场保市场战略等共同构成；第三层次为二公局职能战略（属于战术范畴）：由各业务职能管理体系的制度、办法、程序构成。
在我局战略管理体系构成中，零缺陷战略和低成本战略是企业生存和发展的两条生命线。这是因为，对于一个企业来讲，有两项最根本的任务和目标：一是生存，二是发展壮大。企业要生存，就必须有市场，重信誉，讲诚信，那么，工程质量和企业信誉是企业生存的生命线，所以，我们必须全面实施零缺陷战略；企业要发展壮大、要扩大生产规模，在目前公路建筑市场激烈竞争、低价中标的大的市场环境下，必须建立严格的成本管理和成本控制体系，降低各项生产消耗和成本费用，争取实现企业经营利润和价值的最大化，这是企业所追求的最高目标，是企业生存的根本目的。所以，我们全面实施低成本战略。
1什么是低成本战略
低成本战略，也叫成本领先战略。一般教科书给出的定义是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。我局在策划“低成本战略管理体系”和起草我局《低成本战略实施纲要》时，没有机械的套用教科书的定义，而是结合了我局管理实践给出。我局界定的“低成本战略”是指运用精细管理的理念、思想、方法，以市场开发和项目成本管理为重点和难点，以企业全方位成本管理和成本控制为基础，以项目为重点建立文件化的成本管理体系，以提升经验效益即降低产品的制造成本为关键目标，重点突破，全面推动，滚动提升，推动企业规模效益升级。实施低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，前者是指单位产品成本随生产规模增大而下降，后者是指产品成本随积累产量增加而下降。低成本战略涉及企业全体员工，各个领域，涵盖企业的全部过程，并延伸至企业价值链上的战略伙伴和利益伙伴，形成一个完整的互为促动的体系。
2低成本战略管理体系
为了推进低成本战略的有效实施，我局制定并印发了《低成本战略实施纲要》，设立了“局低成本战略推进办公室”，《实施纲要》规定的低成本战略体系由阶段性战略目标、职能战略、项目文件化成本合同管理体系构成，详见图1。
2.1《低成本战略实施纲要》规划的阶段性战略目标共有四个：
2.1.1以创造业绩、申请多元承包资质为核心的规模扩张、规模经济目标：取得资质、获取承揽任务的信誉、业绩是“构建同心多元、纵向延伸、横向拓展经营架构”所必须的前提条件，我们计划用3-5年的时间申请隧道施工、养护、旧路改造、铁路、房地产开发、物业管理等资质，寻求与公路勘察设计、咨询单位、大专院校、国际承包商联合和协作，研究国际国内融资渠道，与银行、金融部门建立战略伙伴关系，寻求承接总承包（交钥匙工程）、项目管理（CM）承包、BOT、BT项目的可能性和可行性。逐步开发进入国外工程承包市场。
2.1.2对企业价值链和处于价值链下游的以职工经济实体培育为代表的操作层、大宗材料、主要设备分供商进行有效的整和和优化，以培育我局战略伙伴和利益伙伴，提升我局的生产能力，确保企业的总成本最低；我们计划用2-3年的时间，通过组建培育和兼并整合社会施工队伍两种方式，培育、整合一支具有精良的通用设备和专业化施工能力的操作层队伍，通过建立有效的内部市场竞争机制，建立起我局有序的工程分包、大宗材料、大型设备的内部招投标制度。通过有效的竞争、洗牌、优胜劣汰，建立起一批能够与我局共进共退、荣辱与共、风险共担的分包商、分供商队伍，形成密切的合作战略伙伴和利益伙伴。对包括企业的价值链、供应商、渠道和顾客在内的企业价值链系统进行系统的整合，对企业的所做出的经济贡献是无可估量的。
2.1.3以工程预算口径与财务核算口径有效对接为核心内容的工程项目成本、合同管理体系建立。
2.1.4应达到的阶段性硬指标：包括技术装备率、年施工能力、产值利润率、合同履约率等。
2.2职能战略：是指企业中每一个业务职能管理系统为实现“低成本战略”目标所应该建立的管理体系、制度、方法和规范。我局的各业务职能管理体系见图2。
在图2所的业务职能管理体系中，我局已经按国际标准建立了规范的、文件化的质量、环保、职业健康安全三个管理体系，在其余的业务管理体系中，虽然也存在一个事实上的管理体系，但尚未形成规范的、文件化的管理体系。继质量、安全、环保三个管理体系建立认证后，以建立局、处（公司）、项目三级的文件化成本、合同管理为切入点，对图2所示的局、处管理层面的各业务职能管理体系进行系统的策划，在推进单项业务管理体系建立并有效运行的过程中，对项目管理层面处在价值链上的施工过程控制，材料、物资、设备采购系统工、料、消耗量控制系统以及项目的合同、计划（含预算）管理、工程技术、物资机械、质量安全、财务管理等管理体系系统的策划和整合。在这个过程中，企业定额、计价标准研究等基础管理工作全面铺开，至*7基本建立起由《企业定额》为核心的全局内部计价标准体系。
3．以项目为载体，抓成本合同精细管理
从点上和管理层面来分析，低成本战略是以市场开发和项目管理为精细管理突破的重点和难点，特别是项目的精细管理。项目是我局市场竞争的窗口，是我局多年来实施的以“现场保市场”营销策略的根本，是我局赖以生存、发展壮大的根本，所以，项目的成本精细管理应是实施和推进低成本战略、全面推进精细管理的切入点和主要矛盾。我局对项目的成本控制是从96年强制推行的标后预算制度开始的。通过近十年局、处（公司）、项目各级管理人员和全体职工的上下互动、循环往复、重点突破、持续改进，逐步形成了局（处、公司）和项目两个管理层面、两套管理体系有效运行的良性循环的局面。所谓两个层次、两套管理体系具体含义：一是指局、处（公司）管理层面建立的标后预算管理体系；二是指项目管理层面为了完成局、处（公司）承包经营合同约定的各项管理目标和成本控制目标建立的项目成本管理体系。下面分别简要介绍一下这两套管理体系的基本制度构成和原理、方法：
3.1局、处（公司）管理层面建立的标后预算管理体系
我局推行的标后预算制度至今经历了三个阶段：第一阶段为标后预算的静态管理阶段（1996-1998）这一阶段的主要特点是：标后预算、切块包干、零利润承包、施工全过程均不调整标后预算单价和总价。第二阶段为标后预算动态管理阶段（1998-*2）：这一阶段主要特点有二：一是标后预算不仅是一种计算项目预算成本和切块利润的技术方法，而且被拓展成为从标后预算编制、下达、项目成本目标预测、成本计划、成本过程控制、成本分析、成本考核与奖惩的系统的成本管理方法；二是在编制、下达、执行、考核标后预算各项经济指标和经营目标时，不能孤立、片面的就预算论预算，而应该全面考虑主合同、施工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配备、市场行情等各种因素，特别是主合同条件和主合同的计价特点和有关变更索赔的规定。第三阶段为标后预算精细管理、单价承包、集中远程计量结算阶段（*3-至今）。这一阶段的主要特点是，根据公路施工合同大多为单价合同的特点，以制度的形式要求各单位对标后预算实行单价承包、年度考核予兑现、竣工考核总兑现，施工过程中及时核定因合同变更、市场风险、新增项目、测算失误等原因造成标后预算单价增减额。*4年又选定执行标后预算制度处于全局领先地位的三公司作为标后预算集中远程结算的试点单位。他们的具体做法可以简单的归纳为：由公司根据项目的合同文件、施工组织设计等实际情况核定标后预算单价，项目对标后预算实行标后预算单价承包，成本合同部根据标后预算单价和计量产值按月对公司所属的所有项目统一办理集中结算手续。各项目经理部每月将业主批复的清单支付月报表以电子邮件形式发给公司成本合同部门，同时，将中期支付证书以传真的形式传递到公司成本合同部，公司成本合同部通过对两者的金额进行核对、确认无误后，再由公司成本合同部根据下达的标后预算单价和计量工程量计算公司应收取的切块费用和项目经理部应得的预算成本，然后，由公司成本合同部将每个项目的计算结果以划拨汇总单的形式传递公司财务会计部，由公司财务会计部根据计算结果收取每个项目的切块费用。同时公司成本合同部将每个项目每期的产值划拨清单以电子邮件形式发给项目合同管理部门，同时，在产值划拨汇总单签字盖章手续完善后以传真的形式传递到项目经理部。项目在接到公司签批的产值划拨单后，再给其所属的分部（内部职工实体或外协队伍）进行分包工程得结算支付。
我局的标后预算制度经过近十年的运行，已经形成了系统的标后预算管理体系和操作性较强的实务。我局组织力量对标后预算管理进行了系统的分析、研究、整理，编写了近30万字的《公路施工企业标后预算管理理论与实务》，预计今年年底将由人民交通出版社出版。我局研究的标后预算管理体系由标后预算的技术方法体系、标后预算的经济指标体系、标后预算动态管理体系、标后预算考核兑现体系以及企业定价计价标准体系构成（详见图3）。标后预算的技术方法体系规定和描述了测算项目各项经济指标的技术手段、规则、程序和方法，主要用来计算项目的切块利润、预算总成本等经济指标，包括定额法、实测法、经验估算法以及内部市场定价法；标后预算动态管理体系规定了局、处（公司）对项目标后预算执行情况进行管理、监督、检查、指导的程序、方法，项目成本管理体系是标后预算的动态管理体系的支持和延续，项目经理部通过细划成本管理单元、加强成本过程控制，确保项目成本目标和标后预算核定的各项经济指标的全面实现；标后预算考核兑现体系是指局、处（公司）通过年度决算、标后预算的最终计算，对项目的经营成果和超额利润进行确认、对项目经理部完成标后预算核定的各项指标完成情况进行考核与奖励。计算标后预算价格的各种标准、依据、数据、定额等构成了企业的定价计价体系，企业的定价计价体系构成了标后预算管理体系的基础和支持系统。我局结合本局实际创建的项目标后预算、两层分离管理模式被中国企业家协会评定为第八届“中国企业新记录”。
3.2项目管理层面建立的项目成本管理体系
自推行标后预算制度以来，我们发现，项目的成本过程控制是实现标后预算各项经济指标的根本。如果，项目管理混乱，施工过程的各项成本失去控制，那么，标后预算做的再好，也是一纸空文。反之，如果项目建立了严格的成本控制体系，对成本、合同、质量、安全、进度等进行全方位的精细管理，那么，不但能够完成局、处（公司）下达的标后预算各项指标，还可以创造超额利润。所以，仅仅下达标后预算、以包代管是远远不够的。必须指导项目建立起由全员参与、按PDCA循环机制运行的全面成本管理体系。
我局在项目管理层面建立的成本管理体系也经历了三个阶段。第一阶段：以项目细化和全面完成标后预算各项经济指标为目标，策划合同预算、工程技术、物资机械、现场管理、试验测量等工程技术经济管理体系，重点对施工组织设计、混合料配合比优化、质量成本控制、计量支付、变更索赔等方面，寻求降低各种生产消耗的方法途径。根据*2年局工作报告“要不断强化合同成本管理，对目标成本必须分解细化到各个环节，实施规范化程序和得力措施，确保层层落实。”的要求，我局主管部门选择了六处合安路路面01、02标项目为试点，结合各项目成本控制的经验，归纳总结出适合不同项目管理模式的标后预算分解细化、过程控制的流程和程序，在此基础上，制定并印发了《工程项目全面成本控制操作手册》；第二阶段：*3年以探求工程预算口径和财务核算口径有效对接为目标，在沿江路WX-21标、武黄路改建工程、重庆梁长路P标、武汉绕城路路面项目4标试点；经过一年的试点，我局在*3年11月在东盟公司沿江路WX-21标召开成本管理现场会，各单位主管成本合同工作的总经济师、成本、合同工程师和主管财务管理工作的总会计师、会计首次座在了一起，共同研究探讨如何建立项目成本管理体系、细化项目成本管理流程、为企业管理提供准确的会计核算信息的问题。同时，我们对4个试点项目的成功经验进行总结归纳，制定并印发《工程项目成本管理实施细则》。该《实施细则》和《控制手册》共同构成《项目成本精细管理指导意见书》；这一阶段，基本上搭建起了项目成本管理体系的基本架构，从理论上找到了工程预算与会计核算对口的途径和方法，但是，尚缺乏项目对实务的实践研究；第三阶段：这一阶段主要实现的目标是：引进作业成本法在项目试点，从思想观念、理论研究、实务操作上解决公路施工项目成本管理中长期存在工程预算口径和会计核算口径不统一、各类成本信息沟通渠道不畅及在传递过程中可能失真的问题。对项目的成本、合同管理体系进行系统策划，对项目的各项成本、费用以及各种生产消耗进行有效的过程监控，真正实现成本合同管理的全员、全过程、全方位。为了实现这一目标，*4年，我局选择了武汉绕城路项目经理部，作为作业成本法在公路施工项目的应用的试点单位，局还专门成立了主管成本合同的副局长和总会计师挂帅、局成本合同处牵头、项目经理部共同参加的试点研究小组。经过*4年一年的试点，创建了一套突破原有思维和方法的新的管理体系和管理方法，为其他项目提供了可资借鉴的范式。重点解决了以下的关键问题：
(1)、利用作业成本法系统地策划项目成本管理体系，将项目的成本预测、成本计划、成本过程控制、成本核算、成本分析、成本考核纳入了成本管理体系，了全员、全过程、全方位。
(2)、将成本的计划、管理、核算对象从行业通行的分项工程细分至工序，从分项工程—合同工程量清单细目---工序跨了三大步。项目合同成本部门根据实施性施工组织设计成本计划，财务部门根据成本计划对象设置会计核算帐户，实现了单人、单机、单种材料与成本计划的对口核算，解决了公路施工企业长期存在的工程预算口径和会计核算口径不统一、实际成本与计划成本无法对比的难点问题。
(3)、对成本管理流程、票据流程和票据格式进行了重新设计，以计算机局域网和用友财务网络软件为平台，传递各种成本数据和信息，改变了信息流、数据流的传输方式，提高了信息的传递速度，将原来的事后核算提前至成本过程控制阶段，项目经理和成本管理的相关部门通过各自的授权，每天都可以通过局域网掌握当天工、料、机的实际消耗数量和成本的有关数据，每月可以便捷地得出实际成本的核算结果，并与计划成本进行对比，真正做到了及时发现成本偏差、分析形成成本偏差原因、提出纠正措施并及时予以纠正；
(4)、在财务帐套的设置上将原来常见的三级帐户设置为精细的五级帐户，会计核算方式发生如下转变：
1）变原来五大费用的整体核算为单人、单机、单种材料核算；
2）变原来的部分统计核算为会计核算。
3）变原来单纯的金额式核算为数量金额式核算。
4）变原来的材料计划价核算为实际价核算。
5)、取得了“零缺陷”、“低成本”互为联动、互为支撑的效果。
4．全面建立企业的计价标准体系
企业的计价标准体系受国家宏观的计价标准影响，是国家的宏观计价标准的基础。我局的计价标准主要由下列文件构成：
4.1交通部颁布的《公路工程预算定额》、《公路工程概预算编制办法》、《公路工程机械台班费用定额》、《公路工程施工定额》、各省、市、地区补充定额、补充编制办法、《公路工程国内招标文件范本》、FIDIC合同条件等；主要作为编制投标预算、投标报价以及合同履行过程中变更索赔时单价和费用补偿计算的依据
4.2国家有关税收、劳动保障、职工福利、折旧计提、会计条例、会计制度等经济法规、政策、条例等；
4.3企业颁布的《标后预算定额》、《企业定额》、成本价估算指标、企业制定的劳动工资定额、企业《机械设备内部租赁单价》、分包工程指导价、动态管理的工程造价数据和资料等。
4.4标后预算编制办法、标后预算管理办法、企业定岗定员标准、工资及奖励标准、项目经理部临时设施及驻地建设标准、各项工资附加费和劳动保障金计提标准、周转材料摊销率（或次数）标准、机械设备及固定资产折旧年限标准等；
4.1、4.2所述的定价计价标准；4.3、4.4所述的定价计价标准主要用于测算企业的成本价和标后预算价格。
我局的计价定价标准已经初步形成，下一步的核心是建立与我局管理水平、技术能力相符的企业工程造价库和企业定额。我们计划按内部市场分包价、成本价和与工程量清单严格对口的人工工时、机械台时、材料消耗量统计三种方式建立并编制我局的《企业定额》和工程造价库。
5．从局总部开始，建立规范的合同成本管理体系
以建立局、处（公司）、项目三级的成本合同管理体系为切入点，用3-5年时间，对组织结构进行优化，对各业务职能部门的职责进行重组，对各个业务职能管理体系进行整合，最终形成各业务职能管理体系健全、权责明确、精干高效，各业务职能管理体系之间互相渗透、互相支撑、互为联动、协调运行的网络式企业管理体系是*5年局长工作报告提出的要求，也是《低成本战略实施纲要》规定的阶段性战略目标之一。但是，建立合同成本管理体系和其他业务职能管理体系是没有现成的标准可以依据和遵循的，局机关各业务职能处室须密切配合、群策群力，结合我局实际和我局所面临的市场环境对管理体系进行认真的研究和策划。为此，我局成立了“低成本战略推进领导小组”和“低成本战略推进办公室”，要求全局各级领导和全体职工同时采取重点突破、逐步拓展、不断深化、整体整合的策略，为推动低成本战略、精细管理的实施，计划继质量、环保、安全三个体系建立之后，首先从局总部开始探索合同、成本管理体系的建立工作，试运行成功后，向全局推广。
从建立质量、环保、安全三个体系和局工作报告提出精细管理以来，我局在规范各项业务管理方面迈出了坚实的步伐，合同管理、成本管理体系已经搭起了基本的架构，一些重要制度已经建立，所以建立合同成本管理体系的指导思想是：以管理流程再造为核心，对涉及全局性的合同管理、重大投资、大宗材料采购、大型设备采购和局机关出差费、管理费、办公费、小车使用费等费用项目在原有管理流程的基础上，对各管理流程进行细化和再造，然后以新构建的流程为龙头，梳理、优化涉及全局性的合同、成本、费用、资金等过程控制制度、办法、控制指标，在低成本战略导引下，全面建立起合同、成本控制指标体系、管理体系和过程监控体系。
