企业实行预算管理

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传统的企业管理是板块式的：业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等等，有很多“管理”，但管理有时往往难以到位或者相互冲突，因为“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本；现代的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。预算管理正是这样一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。

一、对预算管理定义的理解和认识：

第一，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，即是企业契约关系的贯彻和推行机制。预算不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西，没有实际效用。

第二，预算管理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。

二、预算管理的重要意义和主要作用：

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。

1、产权制度变革的必然趋势

在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。管理者的管理中心是与之相适应的。

随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为，通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。

2、改善会计信息质量的重要措施

以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，这就为企业调节利润提供了机会；而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。

在企业预算管理实地调查中，我们多次听财会人员反映说，会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实，已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算，在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。

3、科学管理的有效工具

建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果我们能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。

首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难，但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。

同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此全面预算的过程，就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程。

4、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场经济有“信息经济”之说,市场风云变幻,能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式,要想有生命力,就必须迎合市场对企业的这种要求,在预算和控制方面具有较强的灵敏度,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有计划、有步骤地实施财务对策,使财务管理从目前被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财。

企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益,考虑动态因素多,它具有高度的概括能力,涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式,其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展,在预算执行过程中落实财务政策,强化财务控制,借以加强财务管理在企业管理中的中心地位,带动和推动企业各项工作上水平。其主要内容有:(1)围绕目标利润,编制财务预算,巩固财务目标在企业计划指标体系中的中心地位。企业在主要负责人的领导下,成立由企业各主要部门负责人组成的预算编制委员会,在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上,确立企业的目标利润,并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标,然后由各部门分编单项预算,按照目标利润———销售预算———成本预算———采购预算———期间费用预算等编制程序,遵循由总到分和由分到总相结合,由上至下和由下至上相结合,由内到外和由外到内相结合,在反复策划、调整过程中,寻求实现目标利润的最佳预算组合。(2)围绕实现财务预算,落实财务制度,提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定,在企业内部便具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要充分考虑财务预算的可能,围绕实现财务预算开展经济活动,使财务预算渗透到哪里,财务管理的触角就延伸到哪里,促进全员和全方位财力管理的局面的形成。(3)围绕效益实绩,考核预算结果,兑现财务政策。财务部门的期终决算要和财务预算相衔接,依据各责任部门对财务预算的执行结果,提出绩效考核意见。同时,预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素,适时提出纠正预算偏差的财务对策。

以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面：

第一、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。

企业只有获利才有生存与发展的可能。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。

第二、明确工作目标，激发工作积极性。

在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工(包括高层领导者)都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动职工为此而努力的积极性。

第三、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。

以目标利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润，它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式，企业高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润，并对预算的实施情况进行严格的考评。目标利润通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展战略，把握企业全局。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。

第四、使各部门的经济活动协调一致。

随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

实施以目标利润为导向的企业预算管理，企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突，使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系，用较少的劳动力消耗和资金占用，取得尽可能大的经济效益。此外，预算编制过程中自上而下、自下而上的循环，有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识，为采取统一行动创造条件，形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个有纪律、高效率的整体。

第五、使企业管理中的控制工作进一步强化。

实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制有了标准，考评有了依据。由此可见，以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

第六、正确评价各级各部门的工作效绩。

在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。因为超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经达到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经理业绩评价方法。

第七、预算管理的应用加强了财务管理功能。我们厂过去为了控制资金，曾提倡“一枝笔”，这就造成了许多经营活动都在暗箱里操作或只有少数几个人知道，财务仅仅是发挥了一个核算功能。而现在，在预算管理的指导下，使企业的经营活动公开，资金流动过程都是在公开、受控状态下流动，将财务管理的对象从原来的财务部门延伸到整个企业的各个角落，财务部门的职能也实现了从“核算型”向“管理型”转变。

第八、实现了企业内部控制的职能。预算管理是将企业的《财务手册》和各种规章制度溶入到程序中，因此，它将内部控制的功能固化在预算管理系统中，任何一个独立的个人，无法脱离该系统进行任何活动。

第九、促进了管理观念的转变。预算管理的应用，将使企业实现从个别、孤立、手工操作向环节化、连续性、电子化管理转变。从缓慢的、滞后的管理向快捷、超前的管理转变。也将有助于我们在观念上发生深刻的转变。这种转变表现在：每一个岗位(尤其是管理岗位)，仅是企业管理编程中的一个环节，数据对内公开、共享，真正提高了企业效益。随之相应采取了一些措施，如建立优胜劣汰的机制、新的约束机制，被每个岗位、每个职工所接受。企业以效益为中心，从生产型向效益型转变等等。FMIS将被经营、管理者和每一个职工所接受。在管理过程中，如何降低消耗，降低成本，实现高效，将成为企业管理岗位设置的基本原则和出发点。

第十、有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。由于市场化的进程在加快，企业深化改革的步伐也在加快，企业管理思想必须能跟上这一变化，快速接受和反映市场信息，根据市场变化制定企业的经营策略、方针措施，这就要求企业通过管理思想的转变、管理手段的更新、劳动者素质的提高来适应新形势的要求，应用预算管理则满足了这一要求。它有利于我们谏壁发电厂作为一个独立的发电企业，建立一个自我激励、自我发展、自我完善的现代企业制度，实现科学管理。

三、预算管理现状和不足：

虽然“预算”和“计划”有重大的区别，但是长期计划管理的经历，使我国企业对规划和控制未来方向的预算管理并不感到陌生，随着经济体制改革的进展，许多企业开始实行预算管理。据我们1997年对江苏115家企业的问卷调查，有85％的企业不同程度地运用了预算管理方法。而在2000年我们对58家国有大中型企业的调查中发现实行预算管理的比率达到100％。

进一步的调查分析发现，我国企业对预算管理作用的认识与经典理论相比尚有较大的差异。在调查表中我们对预算管理的作用列出9项，请被调查者依重要性从1到9排出序号，统计结果如表1所示。不难看出，我国国有大中型企业的预算管理仍带有较多计划经济时代的特征：对上级负责的认识多于对企业自身发展负责的认识，外部控制的力度强于内部控制的力度，控制结果的动机重于控制过程的动机。可以认为，相对于世界性市场竞争和世界性买方市场的环境变化，我国企业的预算管理模式转换的过程尚未完全结束。

总的看来，我国的大中型国有企业对预算管理十分重视，不同企业的管理重点和方法也各有特色。推动了我国企业的预算工作更好地发挥管理控制作用，促进企业的长远发展。

对预算管理也有持反对意见的，早在1990年，美国《财富》杂志就发表了一篇名为《为什么进行预算管理是对企业经营有害的？》的文章，文中否定了预算管理的控制功能。还有一些批评，如：全面预算管理低效、脱离企业战略、偏重财务业绩、不能与企业面临的新的经营环境相适应等。也有人认为应将预算的作用就限定在财务预测和现金流量的管理上。

也有人对预算管理认识上存在一定的误区，从而导致预算管理作用的充分发挥，如计划与市场的认识误区，产权制度与管理方法的认识误区等。

企业实施预算管理，可以促进企业计划工作的开展与完善，减少企业的经营风险和财务风险；促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；提供企业绩效的评价标准，便利考核，强化内部控制。但是，目前很多企业实施预算管理的效果并不好，究其原因是企业在实施预算管理过程中存在以下问题:

1、企业的预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。

2、企业的预算经不起市场的检验。企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

3、企业的预算与企业的实践活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会便预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4、企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。

5、企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。

四、预算管理的新理念：

缺乏企业战略的指导搞预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空想像地设计预算，在没有价值链分析的条件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。要想解决预算管理中存在的问题，确保预算工作的顺利进行，使预算管理工作取得预期的效果，我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念。

1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。

3、确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。企业的活动是收人的源泉和成本费用的动因，企业未来，的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素，以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。那些基于历史指标值讨价还价制定预算的企业，经常无视企业经营活动和各部门工作量的变化，使预算缺乏客观性，结果不是导致一些部门对预算所得的过多资源的浪费，就是另一些部门由于缺乏预算资金的保障，使应该开展的活动无法得到有效开展。

4、确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念，使预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。各部门应通力合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益力最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。

5、确立”恰当的假定是预算的基点"的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，使企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我们在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来解决的;在确定利息费用时，又得假定未来的借款余额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作无法开展。

6、确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位。西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。

7、确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

五、预算编制主要方法及优缺点分析：

预算编制方法多种多样，比如，根据预算编制所赖以依据的业务量是否可变，有固定预算和弹性预算；根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算；根据预算编制的基础有增（减）量调整和零基预算等。

1、传统预算编制法：

传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；增（减）量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。显然，传统预算编制方法具有简便易行的优点，多数企业均采用此法编制预算。

但是，我们应该清醒地认识传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为：

（1）由于传统预算采用固定预算的方式，因而不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响。当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。尤其是成本预算，它们涉及项目多，各成本费用项目对于业务量的变动又有不同的反映，按固定预算方法编制预算，会使预算变得呆板僵化，不能适应管理的需要。

（2）采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点。上有政策，下有对策，为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往在上报预算时就大大地留有余地，高估预算。在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差。

（3）由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的突击行为，即在邻近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算被砍，同时也为下期留有余地作准备。其结果则可能是资源的无谓浪费。

2、弹性预算法：

所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性。

理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。显然，弹性预算的适应性更强，但其工作量也较大。

弹性预算的主要优点是：可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。

3、零基预算法：

零基预算，即以零为基础的预算。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。增量预算以前期的实际执行结果为基础，充其量不过是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。

仅从字面上理解：零基预算即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。应该注意的是，简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。零基预算的深层含义是：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。

零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。

4、滚动预算法：

滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动，因此而得名。

滚动预算的优点也就在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算的工作量。

由此可见，各种预算方法均有所长，也有所短，各地勘单位（含企业、事业单位）应该根据自身的业务特点和需要，选择适应的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。

六、企业预算管理的运作技巧：

（一）通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，管理科学的的公司体制和规范的法人治理结构。现代预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处。预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正式由于不同主体在预算管理上的“分工”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。以集团公司为例，按照集权与分权相结合的原则，应明确母子公司的不同职权范围，建立三个层次的预算规范体系：（1）建立在董事会层次的预算规范，如体现在《公司章程》和股东大会决议中的有关预算条款。（2）建立经理层次的预算规范。（3）建立在管理部门层次的具体预算制度与管理办法。

（二）选择适宜的预算起点，明确预算管理的基准。公司预算起点模式主要有：以产量为起点的模式，以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，近期又出现了以股东权益为起点的预算模式。笔者认为，大型企业集团应该以一个起点为主，其它为辅，实行“一国两制或多制”。如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以发展创新为目标的投资预算；以财务收支为主体的现金流量预算等。按照目标利润－－销售预算－－成本预算－－采购预算－－现金流量预算编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。

（三）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（四）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要好预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”拦），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果要坚决奖惩到位，是预算制度与经济责任有效的结合起来。同时，预算部门要及时的从预算执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要是可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。具体执行时应发动和依靠企业全体职工，充分调动各个方面的积极性。

（五）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，财务人员素质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“帐”论“帐”的狭小天地，把自己锻炼成复合型人才，力求把财务管理同生产营销管理有机的结合起来；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到每一种有限的资源的尽可能充分利用的程度上，最终达到促进各个部门效率的提高，和整个企业的不断发展总目标上。力度，即强制性，财务人员应充分利用财会信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷厉风行，“违法必究”。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得应有的效果。

七、预算管理应处理的几个主要关系：

1、预算管理与内部控制的关系：

随着中国改革开放的深入发展，内部控制制度建设问题已经提上我们的议事日程，无论对于政府、事业单位或企业，完善的内部控制制度都是事业顺利发展的基本保证，而预算管理则是内部控制制度的重要组成成分。

内部控制的三个层面

不同类型单位的内部控制制度既有共性又各有特点，就企业而言，内部控制制度至少可以从三个不同的层面来认识。

第一层内部控制制度是企业的组织制度，通常被称之为“治理结构”，与企业的产权结构相对应，通过建立适当的“委托——”契约关系，保证企业外部投资人的利益能够得到企业内部人的有效维护。这一层内部控制制度是最根本的控制，是为外部投资人服务的，是外部投资人从组织上实现对企业内部控制的工具，它驾驭下面两层内部控制制度。

第二层内部控制制度是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，它通过检查和改进有关管理政策和程序，有效控制企业运行，不断提高企业的经营效率和效益，实现投资人投入资本的保值增值，从而解脱人的受托责任。这一层内部控制制度可以认为是最有效果的控制，它直接关系着人履行受托责任的成败。

第三层内部控制制度是企业的会计制度，又称为“会计控制系统”，它通过适当的业务权限设置和授权、准确的会计记录、及时的实物盘点以及公允的报告等程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。这一层内部控制制度可以认为是最具体的控制。

第二层和第三层的内部控制制度主要是为管理者服务的，其目的是帮助管理者完成委托人交给的管理责任；同时管理者为了证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价内部控制制度负责。

显然，上述三个层面的内部控制制度既有联系又有分工，它们相互影响，共同实现对企业的控制，以维护企业的一系列契约关系，保证企业的健康发展。

在上述内部控制制度的三个层面中，第一层面控制问题在我国产权制度变革的过程中已经受到较多的关注，而第三层面的控制问题最近也在会计理论界和实务界引起重视，但是如果缺少第二层面的控制，就不能达到控制的目的。也就是说我们不是为控制而控制，控制是为了实现企业的发展目标，因此管理控制系统的建立和评价也要同时提上我们的议事日程，让三个层面的内部控制制度共同协调地发挥作用。

预算管理是管理控制系统的重要组成部分，二十世纪初就开始出现在企业管理的实践中，当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法。1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具，认为它可以完成三个任务：第一，它提供每一分部每年度经营目标同高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同公司整体财务政策的关系；第二，它提供实际业绩与预期目标的比较，以便管理当局及时调整经营策略，控制运行，从而实现总体目标；第三，它使得高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源和管理费用，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。

由此可知，预算管理并不仅仅是几张预算表的简单编制工作，它是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。

经过近一个世纪的实践，预算管理的必要性已经深入人心，预算管理的技术方法已经相当成熟完善，但是美国会计学者对预算管理的研究并没有停止。一般认为，成功的管理控制系统有两个特征，即组织的目标一致性和激励组织成员努力。大量调查的事实表明，预算管理在不同企业的内部控制中发挥的作用可能很不相同，那么究竟是什么因素在影响预算管理的内部控制作用呢?关键是预算制度对人行为的影响。因此，国外同行们已经把关注的焦点集中在预算管理中人的行为上，因为只有通过适当的方法引导企业成员为发展目标而努力，才能实现管理控制的初衷。

2、预算与计划的关系：

在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。这是因为，生产技术财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。

随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”，其中至少发生了两个意义深远的重要变化：

第一，由于企业的各级组织都制定了相应的目标利润，并与人们的利益挂钩，利益与成本等财务指标开始受到各级领导和企业的重视，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益；

第二，由于要考核各级组织的利润和成本，负责核算企业财务业绩的财会部门工作逐渐受到重视，管理需要会计信息支持的观点逐渐得到认同，财会人员的学历层次在显著提高，财会工作环境也更加现代化，众多的大中型企业实现了会计电算化，有的还达到了信息网络化的程度。

虽然目标利润——目标成本管理推动了企业经营思想和管理方式的转变，但是总体而言这还是一种比较粗放的预算管理，在具体实行过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率，资产质量等方面还没有受到足够的重视，有的企业有时甚至通过在数字上做文章来完成利润目标，造成“潜亏”，影响企业长远发展。这说明目标利润管理能够在一定程度上提高企业领导和员工的经济效益意识，但更深入地利用预算管理改进决策与控制、提高企业管理水平和内部控制能力，还需要深化改革。

3、目标利润与预算关系

从目标利润管理到全面预算管理的转变，在许多企业是渐进地发生的。根据我们的调查，许多企业在预算管理的过程中逐渐认识到，为了控制利润目标的实现，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，才能真正控制住企业运行，真正实现利润目标。

根据我们对58家国有大中型企业的调查，有三分之一左右的企业开始实行全面预算，各企业预算管理的范围有较大的差异(参见表1)。不难看出，不同行业预算管理的内容与它们管理的重点和难点有一定关系，如建筑业对财务费用预算的重视可能与其较多占用外部资金有关，而制造业对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关联。由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理控制作用。

同时应该承认的是，许多企业的预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。例如有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资本性支出预算的企业也达到三分之一以上。甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。

4、预算管理与单位各级责任的关系：

(1)预算管理责任化。企业预算管理化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。全面预算勾画出了整个企业的经济活动的蓝图，而责任预算则勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

(2)预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。

(3)信息的及时反馈。全面预算和责任预算已经把企业生产经营活动的全部过程和环节以及完成这些预算的责任目标都规定得比较明确了。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。