国有企业内部控制建议管理

前言：本站为你精心整理了国有企业内部控制建议管理范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

[摘要]受我国现实国情约束，国有企业在组织结构、管理模式和日常经营等方面存在一些自身的特点，导致在内部控制的实施过程中，较为普遍地产生了诸多有别于一般企业的特殊问题。本文在深入分析了所有者缺位导致的常见问题的基础上，从法人治理结构、组织关系、人员管理和内部监督等方面提出了建立健全国有企业内部控制的相关建议。

[关键词]国有企业；内部控制；问题；建议

内部控制是现代企业管理的一项重要手段，是企业防范风险、实现经营目标的重要举措，在企业发展中具有十分重要的作用。近几年。美国的安然、世通事件以及国内的中航油、三九集团等事件的发生，都暴露出当前企业内部控制仍存在着重大缺陷，其所造成的后果给国内外政府和企业带来了巨大的震动。此后，许多国家开始通过立法强化企业内部控制，加强对企业的监管。我国企业界以及有关政府部门也日益重视企业内部控制标准的建设和贯彻、实施。在我国，国有企业仍居于主导地位。由于国有企业在管理模式、组织体系等方面存在一些自身的特点。因此在内部控制的实践中也出现了许多不同于一般企业的特殊问题。本文在研究分析此类问题的基础上，提出建立健全国有企业内部控制的相关建议。

一、国有企业内部控制的特殊问题

(一)所有者缺位导致监管不力

国有企业是由政府代表全体人民履行所有者职责的企业。由于我国国有企业规模庞大、数量众多，加上政府本身的身份和能力限制，政府很难像普通的股东一样来管理和监督国有企业，大多是通过授权经营的方式，把部分股东权力交给企业经理人员。这就造成企业管理者的剩余控制权和剩余索取权膨胀。所有者权利得不到体现，形成企业内部人控制和监管不力的局面。

从企业一方来说，由于所有者是政府，因而经理人员往往对责、权、利认识不够，忽视经营风险，在企业决策时好大喜功。不够慎重，对经营失败的后果寄希望于政府资源的支持。最终造成企业风险频发和难以管控的局面。

(二)治理结构复杂。职责不清

国有及国有控股企业有着复杂的治理结构。内部控制体系如何与这种复杂的企业治理结构结合才能有效，决策层、管理层和监督者的角色与责任如何界定，都是内控体系建设和运行的关键问题所在。

在规范的法人治理结构中，应由股东大会选举董事会和监事会。再由董事会选聘经理层来管理企业日常经营事务，经理层对董事会负责，监事会对董事、经理层进行监督，董事会和监事会向股东大会负责。在国有企业中，由于董事长是公司的“一把手”。部分公司的董事长同时兼任总经理，董事会成员与管理层班子高度重叠，董事会表决往往成为象征性的程序，董事会对经理层行为的监督作用严重弱化，使得经理层的权力失去了有效的制衡、监督，造成严重的内部人控制。同样地，由于董事会权力过大，虽然名义上董事会和监事会都由股东大会选举产生，两者地位平等，但在实际运作过程中。监事会的地位低于董事会，造成监事会往往被董事会和经理层控制。其工作处于被动状态，独立性无法保证。职能不能正常发挥，难以对董事会和经理层进行有效的监督。这些现象体现出我国国有及国有控股企业治理结构普遍不完善，董事会、监事会、经理层之间的制衡机制还有待健全。

(三)管理方式落后，人员素质较低

与规范的现代企业管理方式相比，很多国有企业在管理上还是按习惯办事，以“人治”为主。主观决策在企业经营管理中还占有不小的席位。企业领导的家长制作风仍然存在，并且不受规章约束，组织中还存在小派系。科学的流程化管理没有受到应有的重视。企业中流程体系不规范、不完善，管理体系也不健全。缺乏专门的风险管理机构和人员，体制漏洞很多。管理流程难以满足企业发展的需要。

管理人员的道德操守、职业水准、管理哲学与管理风格对于企业内部控制的效率和效果有着十分深远的影响。当前。由于经理人市场还没有形成，大部分企业领导还是沿用政府官员的选拔、任用、考核方式，在能力上不一定能胜任企业管理工作，同时，还存在着只注重任期内经营业绩的短期行为。在道德操守方面。国企的部分领导人由于资本市场业绩与监管机构的考核压力，具有收入调整及财务报表粉饰的冲动；部分领导人为了追求快速发展和高效益，忽视经营风险，并向国家转嫁损失；部分领导人为了维护个人权威而抵制内控制度建设，或者根本不遵循内控制度等。

员工素质也是企业重要的内部控制环境因素。由于历史原因和当前人事制度的缺陷，国有企业存在“家族式”管理和任人唯亲的现象，导致员工整体素质不高，尤其缺乏具有内控方面业务知识和职业水平的专门人才，不利于内控制度的建设和发展。同时，人情关系也扰乱了正常的决策程序。造成制度失效等后果。

(四)内控制度流于形式，执行力度差

内部控制重在执行。当前，大多数国有企业都会按照政府的监管要求和本单位的具体情况制定一系列相应的内部控制制度，设立相应的职能部门，甚至严格地逐级、逐层地制定控制环节和控制点，将内部控制从文字上和形式上做到位了。但由于内控体系的建设和运行会带来部门、人员和职能等的变革，触动部分人的利益。导致内控制度在设计和执行中受到了较大抵触。同时，由于管理层对内控制度的认识水平不一、重视程度不同，加上治理结构不完善导致内控监督不到位等问题的存在，使得许多决策和经营过程并未完全按照制度行事，造成有章不循、有制度不依、处罚不严、内控弱化的局面，内控制度流于形式。难以落到实处。

(五)外部监督乏力

虽然我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系，但监督效果却不尽人意。其主要原因一是各种监督的功能交叉、标准不一，加之分散管理、缺乏沟通，未能形成有效的合力；二是有的监督没有按照设定的目标进行，监督弱化问题严重，对内部控制问题更是不报告、不追究；三是会计师事务所不规范的执业环境和不正当的业务竞争，使得中介机构的监督作用并没有发挥出来。

二、强化国有企业内部控制的若干建议

针对以上国有企业内部控制的特殊问题，在国有企业内部控制标准建设以及贯彻实施方面。笔者认为，以下几方面值得考虑。

(一)规范和完善法人治理结构

规范的法人治理结构为内部控制体系的构建提供了基本的组织框架。在国有企业内部完善法人治理结构必须做到职责清晰、相互制衡，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。

1、要加强股东对企业运营的监督作用，避免“内部人控制”。2、要保持董事会的独立性，强化董事会职能。在组织机构设置和人员配备方面。要做到董事会成员与经理层班子分开，董事长与总经理分设，避免人员重叠和监督弱化现象。3、要加强监事会建设，完善企业内部的管理监督机制。国有企业可以调整监事会人员的构成，由所有者代表、政府专门机构、社会中介组织和职工个人代表组成监事会，监督企业经营管理班子的经营业绩和管理水平，监督其执行国家经营目标、维护国家权益的情况，检查和了解企业财务报告、盈利水平、经营方针和重大经营决策的情况等。

(二)理顺企业内部组织的关系

针对国有企业在组织结构上存在的特殊问题，需要健全国企的管理体制。合理设置管理层次，企业结构一般应控制在三层以内。以加强管理力度和提高工作效率。集团层次应建立完善的信息披露、关联交易预警、对外担保、重大投资决策等制度，并通过外派高管及产权代表、内控审计、业绩考核、制度化流程、信息汇报与管理等方式加强对下属企业的管控。在内控体系建设上，应强调标准化和集中化管理。加强集团层次的主导作用。建立由集团自上而下的企业内控政策与程序，形成集团统一的内控标准和内控手册，下属分支机构执行。同时，要明确集团层次及下属单位在内部控制中的职责定位，界定内控综合部门与专业部门之间的职责划分。

(三)提升员工素质。强化管理水平

在人力资源管理方面，要改变行政任命、“任人唯亲”的干部任免方式，摒弃官僚作风，建立一整套国有企业干部任命和权力牵制机制，避免最高领导的独断专行。在企业内部，要根据充分竞争、优胜劣汰的原则，形成任人唯贤的用人机制。为企业的发展和壮大配置合格的人才。同时。要注重提高员工素质，加强对企业员工特别是会计人员的继续教育，以提高其工作能力，减少技术错误。另外，要对会计人员进行职业道德教育培训，增强会计人员自我约束能力，为企业内部控制打下良好基础。

(四)加强监督，确保内部控制制度有效执行

对内部控制执行情况的监督，可以分为内部监督和外部监督两个层次。内部监督可以借助内部审计来完成。针对国有企业中内部审计职能受限的情况，应调整审计部门的设置，使企业审计部的地位高于其他职能部门，在业务上直接对审计委员会负责并向其报告工作，这种组织形式有利于内部审计作用的充分发挥。同时，还要转变内审职能，拓宽内审领域，规范审计行为，使内审从传统的查错防弊型转向现代的评价、服务和监控型；要努力改进内审方式，由原来的事后审计为主转向以事中审计和事前审计为主，以切实加强对企业生产经营和管理的全过程、全方位的监督和评价，并要从单位实际出发。突出决策审计、经济效益审计、内部控制制度审计和经济责任审计等。

外部监督可以聘请会计师事务所等中介机构来完成。目前，在美国上市的公众公司，根据《萨班斯——奥克斯雷法案》的要求，需要向投资者公开披露本公司对内部控制的评价，并且需要聘请会计师事务所对公司内部控制情况进行审计并出具审计报告。目前，我国也应进行类似的立法，要求国内企业评价自身的内部控制情况，并经会计师事务所进行审计。强化企业内部控制的外部监督