HR实际应用管理

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现代企业的发展，都在强调以人为本的理念，但如何是以人为本？并非一句口号所能解决的。hr做为以人为本的核心执行机构，首先要得到上层管理的支撑，其次，专业的HR人员，绝对能事半功倍地解决问题。

引子：

本人所在的公司，现在已经有30人的规模，以一家只有一年历程的公司来说，发展算是比较快，但伴随公司的成长，也出现了很多问题，HR工作便是其中之一。本人没系统学过HRM，但有一年半时间的工作是和HR和运营人员安排在一起的，对HR工作有些简单的了解和实践，此文是就我个人的理解，做几点总结，并非系统地讲述HR理论，故只供大家分享。其中的案例，都是我目前公司的实际情况。

首先应该列举一下HR的职责：

招聘

这是HR人员首要的工作，是一切工作开展的前提。但招聘的手段是什么？帖广告？人脉推荐？花钱还是出力？不同的企业应该会有不同的理解，而且不同类型性质的公司和同一公司处于不同发展阶段，也都会有不同的理解。

其次，HR人员要想好，为什么应聘的人会来你的公司，你拿什么留住人才？说来可能大家会不相信，我公司有好几位应聘人员最终没有入职的原因，竟是因为我们的主页做的不好看。由此说来，一个HR需要与其他部门配合和自己要做的工作，还有很多。

再次，面试手法，这也是现在公司最常见的问题，绝对不能急于求成。在给出合适的应聘人员留下的理由之后，同样要给出其选择的时间和空间，古语讲：欲速则不达。公司里有几次匆匆与应试者达成协议之后，都得到了再考虑的回复，甚至拍手走人。

对些我的观点是：

a.复试甚至三试是必须的，一来我们出于谨慎的考察，二来也为应试者留有空间认识我们，不能一头热；

b.不能同时给其初试和复试，这也是基于以上同样的考虑，给其充足的时间考虑和比较；

c.不能只让懂业务的人面试，他们往往只关注业务能力，而忽略了与公司的匹配性，我们应该明白，不要最好的，要最适合的。

培训

培训是让新员工迅速了解公司组织结构和个人工作的有效手段，而且可以加快新员工与老员工之间的了解和沟通，对工作环境的适应能力大大加强，最后是业务的理解，每个公司关注的点和范围都不一样，工作方式也不一样，培训的价值在此凸现.

我曾经仔细观察过，没有受到公司培训的员工，很长时间都对工作摸不到头脑。而入职就参加培训的员工，工作上手很快，而且在培训过程中，与其他员工互动较多，很快打成一片。

企业文化促进

当今社会的员工流动速度是相当快的，企业靠什么留住人才？

我个人是很看注薪水的，但我认为：企业文化才是最关键因素。只有员工和企业达成了共同的价值观，才能认真负责地为企业也是为自己而工作，一个没有企业文化的公司，是没有灵魂的，也是没有发展前景的。有人会说，我们是有文化理解的，是有愿景的。那么，是否将这些传递给每一位员工了呢？是否在细微之处体现了呢？是否被其接受了呢？如果一位员工只是为了每月几K的薪水，那么一旦其他公司的薪水高出，他立刻会走人，有首歌唱得好，“别说我的离开你无所谓”，除非是铁打的营盘，否则任何公司都会为流水的兵而付出代价。

薪水福利

《国富论》里说的好，作为一个经济人存在，只有保证了员工的薪水和福利，他们才会认真地工作。

每位员工对自己的价值都有一个评定，而且会随时间而进行横向和纵向的比较，HR的工作之一，就是在适当的时候，为员工价值判断，调整薪水以适应员工的能力和发展。

福利也是必不可少的工作，而且对员工工作情绪影响也很大。今年春节，公司上班一直到年二十九，每个人都以为会发年终奖金或者一些礼品，最终来一无所获。后来几个同事一起聊天，其实我们并不是少那么点东西，但是发一桶油，也足以说明公司是在想着我们的。当然，医疗、养老之类的作用，不用我多说了。

员工工作与发展

专业的HR人员，会对每一名员工都有比较全面的认识，包括员工的业务能力，技术能力，沟通能力，组织能力，演讲能力，等等等等。这会对两个方面有利：

1、工作安排。公司可能会在一个时间段里涉及很多的项目，好的HR人员，能够向项目经理推荐合适的人才来做合适的事，而不是拍脑袋来选择人员安排。我的总结是dorightthing.

2、职业考虑。每位员工的能力不同，好的技术和业务人员，未必能做好的领导，反之亦然。但要知道，这还与土壤有关，古语讲：淮南为柑，淮北为枳。好的HR人员能深谙其中的道理，我的总结是dothingright.

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绩效考核

对员工的工作和能力进行考核，以调整员工在职位和职业方向上的发展。同时对员工起到一定的鼓励和督促作用。如何建立适合公司应用的考核机制，是很关键的问题，到底KPI、平衡积分、MBO、标杆法哪个适用公司，要看具体问题，绝不可以空泛地套用一个公式，结果引来一片嘘声。结果就是，谁的口号响亮，谁的成绩就高，奖金就多。我这种人，喜欢把事情做细，不喜欢叫嚷，秉承大道无为的观点，经常是受到上头批评。

离职安排

离职就我的理解，是比入职更为重要的工作，是接手员工能够迅速开展工作的有力武器。我公司的离职工作就过于简单，只是将所做的工作有个口头的交接，并将文件整理。我认为，作一份交接报告绝对是必须的，报告中较为详细对个人职责进行描述，将工作作成列表，并注明进行状况和交接人等。交接时，更要仔细，面面俱到。交接之后，一定要留下联系方式，并保证在一段时间内的随时沟通。

现代企业的发展，都在强调以人为本的理念，但如何是以人为本？并非一句口号所能解决的。HR做为以人为本的核心执行机构，首先要得到上层管理的支撑，其次，专业的HR人员，绝对能事半功倍地解决问题。

下边说一些实际工作中经常遇到的问题：

一、职责不清

主要是公司里没有专人负责HR事项，工作内容经常是分摊到几个人员的身上。

招聘的发起人是研究总监和业务经理，因为没有专业的知识，所以招聘工作只停留在对业务的考核上，至于个人品质，组织能力，文化理解等，只能是按招聘人的理解去主观判断。

招聘工作的执行的人是行政助理，只起到了通知的作用，很难在第一次通话中进行识别和剔除，并以此降低招聘成本。

入职工作也比较混乱，没有统一的入职时间安排，内部准备过程和新员工培训等，给新员工一团糟的感觉。

二、实施不力

首先是招聘困难

其实招聘是一项日常和长期性的工作，即使不入职，也要做好人才库的安排，以便和更多的行业人才沟通，适时引进。不能等需求时抱佛脚，到个帖招聘，找人推荐。

其次是文化培养不够

小公司典型的错误就是，过多顾及业务而放松对文化方面的建设，包括进取心、忠诚度、工作方式等方式的培养。即使是有文化建设，也只是停留在表面，不能深入人心，或者就是以小组织形式错误理解成团队精神建设。

再次是不能对离职带来的风险进行评估，此处是有公式可循的，不再多写。

三、计划性不强

目前的工作，是根据业务状况来进行人员招聘，而不是根据发展规划来进行招聘，或者是有规划而无具体实施。更没有对离职的风险进行评估。中国人常讲，计划不如变化，干脆不计划，这是错误的一个观点，因为不计划，是永远无法知道差距在什么地方，而对于计划性的招聘工作，业务并不是关键阻碍因素，即使是有，那也是因为业务方面拖了后腿，要抓紧解决短板问题来保证HR工作的进行。

以上这些问题，解决方法很简单，选用专业的HR人员，基本就不会存在了。对这个观点，老板总是犹豫不决，因此，我曾算过一笔帐。老板一个月有多少时间用于HR工作，成本是多少，而创造的价值有多少。同样招入一名正式的HR人员，成本低于一半，且效率相当高，而老板节约下来的时间，所创造的价值，一算即知。

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