企业战略管理模型

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摘要：当前中国企业的竞争环境已呈现出典型的动态竞争特点，为了更好地参与全球化竞争，企业必须正确处理好企业战略治理问题。本文认为，企业战略治理问题是一个系统问题，从系统的角度提出了一种战略治理的框架，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去熟悉一个企业的战略治理。

要害词：战略治理；模型：企业组织；企业文化；企业家能力；核心能力

1.战略治理理论的演变

20世纪60年代初美国闻名治理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版,首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同%但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。

20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略治理理论的主流地位。概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的要害因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化);价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。

1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20世纪90年代中期,随着产业环境的日益动态化,技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略治理研究的一个新焦点。

从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求；从战略治理的范式来看,战略治理的均衡与可猜测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

?2.企业战略治理模型

在企业战略治理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略治理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略治理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略治理概念来看,就不再是一种合适的模型。根据广义的战略治理概念,对一个企业实施战略治理,需要以整个企业为治理对象,是对一个企业全过程和全方位的治理。在这一治理过程中,我们认为,从企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力四个方面去熟悉一个企业的战略。为直观起见,可以构建如下模型(见图1)。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划,决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益复杂多变的今天,面对经济全球化和知识经济的严重挑战,对于任何一个企业而言,不管是否要做出书面的战略规划,企业战略不再是可有可无的,当前，我国已加入WTO，面对势不可挡的经济全球化的浪潮，通过战略联盟参与国际竞争，是企业全球经营的重要战略，是企业通过资源共享和优势互补来抢占市场和减少竞争者的有效手段。

企业组织是指企业作为一个系统的结构,是企业内部所有关系的总和,它决定企业的运行效率。具体说来,企业组织结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系,这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平;企业组织结构是企业决策的执行载体,这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性;企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程,通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体,使企业系统呈现出动态的特性,其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。

当今,随着经济全球化，带来了新的企业组织形式———虚拟企业。虚拟企业是指若干独立的企业为了响应快速的市场变化,以IT技术相连接,共享技术、市场,共同承担成本的临时性企业联合体。企业组织结构的变革,使原来的企业激励约束机制无法发挥其应有的作用,针对新的企业组织结构,需要对原有的激励约束机制进行创新，虚拟企业是以人力资本为中心，以自我治理为核心的激励约束，能够对不断变化的市场条件做出灵活机动的反应，利用创业的机会作为激励动力。

企业是在企业家的推动下进入市场、企业经营绩效的优劣在很大程度上取决于企业家人力资本的质量及其利用状况。企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在几个方面。企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择,从某种意义上说,企业经营领域与方向的选择或调整主要是企业家的事；企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献,而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择；因此要通过激励制度的改善,比如引入股票期权等激励机制,使经营者个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现,以诱导经营者密切追踪企业内外部环境的变化,经常分析企业经营的外部适应性,及时对企业的发展战略进行调整；要通过完善公司治理结构,对经营者及其行为能够实施有效的控制和约束。公司治理结构解决的主要是决策权在企业所有者与经营者间的配置问题。我国企业家在目前要发展自身时,必需注重解决三个方面的问题：提高自身的信用和信誉水平；加大维护关系网络的力度；引导社会价值、塑造群体范式。

作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的3个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、非凡是企业的战略治理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和/或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、非凡是影响着企业高层治理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施，所以公司文化应当跟随战略。加强物质文化建设，夯实企业战略治理的基础，为企业战略治理提供有效的手段；塑造企业家的行为规范，提高企业战略治理水平，培育企业英雄人物，发挥其在战略治理中的表率作用，构建员工的行为规范，形成实施战略治理的巨大合力；培育、创新制度文化，为企业战略治理提供制度保证。制度文化是一种约束企业、员工行为的规范性文化。它主要包括企业领导体制、企业组织结构、企业治理制度三个方面。企业领导体制是企业制度文化的核心内容，能影响企业组织结构的设置，制约战略及企业治理，改造企业文化，促进组织学习。发展核心能力需要组织知识创新；知识创新是组织学习的结果；组织学习是在一定的文化氛围中进行的。因此，为了促进企业核心能力的发展，克服战略调整中路径依靠特征,必须塑造学习型的企业文化。

随着企业资源基础理论的出现和发展，战略治理领域的研究相对于外部机会和威胁，更加注重企业内部的优势和劣势。核心能力理论在资源异质性和非完全流动性的基础上，提出了分析企业持续竞争优势的理论模型：竞争地位归根到底取决于企业控制的资源状况，要想创造出持续竞争优势，一个企业的资源就必须具备四个性质，即价值性、稀缺性、不可模拟性和非替代性。价值性，只有那些有助于制定和实施企业战略，提高企业绩效的资源才具有价值；稀缺性，在一个产业中，只要拥有独特有价值资源的企业数目少于形成完全竞争状态所需的企业数目，那么这种资源就是稀缺的，就可能会产生持续竞争优势；不可模拟性，只有当有价值且稀缺的资源同时不能被其他企业所模拟时，新战略所产生的竞争优势才有可能持续；不可替代性，替代的形式有两种，一种是相似替代，如不同的治理团队有可能在战略上是对等的，另一种是差异替代，战略的形成既可能来自于领导人的能力，也可能来自于系统的规划体系，假如这两个战略是对等的，那么就可以认为领导人能力资源与规划体系资源是可替代的。当企业资源具备有价值、稀缺、不可模拟和不可替代四个特征时，拥有这种企业资源的企业就能够产生持续竞争优势。

在上述模型中，企业战略位于钻石的顶部，寓意产生向上发展的张力；企业文化、企业家能力、核心能力和企业结构位于钻石底部的四个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并产生推动力。虽然环境是企业不可控的，但对环境的选择却会受到已由企业文化、企业家能力、核心能力和企业组织结构的影响，从而影响到企业战略的选择。因此，五者必须互相适应和互相促进，缺一不可。

3.结束语

这里所提出的企业战略治理模型是一种新的尝试。把企业作为一个系统，从系统的角度去探索系统单元间以及它们与系统环境之间的关系，试图从系统动力学的角度研究其发展变化的过程，从而寻求治理、演化过程的途径，使之朝着人们期望的方向发展。

利用上述模型，我们可以清楚地把握：一个企业，无论其存在多少问题，都可以归结为企业战略、企业文化、企业组织结构、企业家能力和企业核心能力五个方面。在把握其联系的基础上，分别去探索主要问题及其联系，最终求得解决问题的方式。这一尝试对于企业战略治理实践具有重要的、积极的指导意义。