企业人事管理

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摘要：本文运用现代商业企业人事管理理论,深入分析了企业在人事管理方面存在的问题和问题产生的原因,并对企业人事管理发展提出了相应的对策,希望为其他类似的商业企业在人事管理方面起到借鉴作用。

关键词：企业、人事管理、问题、对策

二十一世纪,企业的竞争是人才的竞争,人才是信息时代企业发展的动力之源,人事管理将是企业制胜的关键。因此,对人事管理进行有效而合理的管理、开发,最大限度地发挥企业人事管理的职能,对于企业目标的实现有重要意义。

一、企业人事管理的普遍现状分析

1.1企业组织结构图表

目前不少商业企业实行董事长领导下的总经理负责制，下设投资发展部、营销策划部、工程部、预算部、财务部、行政部和人力资源部等七大部门，同时普遍注册成立物业公司。其组织架构如图1-1所示:

1.2企业人事管理的职能说明

一般情况下，企业人事管理部门主要承担传统的人事管理职能，主要工作为工资管理、出勤和目标责任考核、个人档案管理、教育培训、人员招聘、签订劳动合同、辞退员工、暂住证及户口申报等事务性工作处理上。

具体职能包括以下几个方面

招聘:公司每年定期从高校直接招聘应届毕业生，同时采用内部提升的政策选择技术、管理、市场核心人员。招聘无中长期规划，都是在各部门要求，领导安排下被动的进行，或按惯例实行一年招聘一次，年初由各部门上报需求人数、要求，主管副总批准后招聘，招聘到的员工质量往往与用人部门要求脱节。

薪酬和福利:一般情况下公司的薪酬结构包括工资、补贴和福利，薪酬结构如下:基本工资+工龄工资十资格工资+岗位工资+各种补贴+奖金十三险一金十带薪休假。人事主管计算薪酬标准并发放，公司没有使用人事软件，所有员工薪酬都是由人力资源部门员工人工计算。

考核:一般情况下，公司的考核主要是年中和年终考核，分别在每年的6月和12月底举行，业绩考核内容包括工作能力、态度、业绩和纪律四个方面，权重比例为2:2:3:3。考核指标以定性为主，采用上级对下级的考核方式，由考核人参照每一项规定的标准给被考核人打出等级和分数，考核过程中基本上没有沟通，考核结果也没有与薪酬挂钩。

培训:新员工刚进公司时一般都会有为期一周的岗位培训，平时的培训只是一些岗前培训和技术人员知识方面的培训，几乎没有专门针对管理人员的培训，此外在出现一些问题时也会临时组织一些培训。

总体来看，不少企业的人事管理仍然处于传统管理阶段，对员工的管理缺乏系统性，整体性。

二、企业中人事管理存在的主要问题及原因分析

2.1管理者对人事管理缺乏正确认识

现代人事管理己经从原来的事务性管理转变为企业战略合作伙伴，而不少企业由于受传统观念的影响，管理者没有把人事管理上升到战略高度，还只是停留在事务层面上，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的工作积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以谋求员工发展和组织目标的实现，人力资源管理仍停留在较低的层次和水平上。

目前很多商业企业从总经理到一般员工都对本公司的人事管理方面很不重视，他们把全部精力都集中在生产和销售上，企业人才作为第一资源的作用没有受到充分重视和有效开发，人事管理常常为其所忽视。公司从上到下都认为人事管理是无关紧要的，认为人事管理仅仅是人事主管的事情，招聘、培训、遣散都是人事部的事，基层部门只负责管理和使用本部门的员工，这必然会导致一系列的问题:员工对公司的信任度不高，工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低等。对人事管理的错误观念导致了人事管理的忽视，这是如今不少企业在人力资源管理方面存在的最大问题。

2.2人事管理制度和体系不健全

完善科学的规章制度是管理好一个企业的基础，目前不少企业由于自身经验不足，一方面缺乏制度化的规范管理，另一方面忽视了人事管理体系性的建设，人事管理的各项制度还没有形成一个完整的体系，这加大了人事管理的实施困难。

在人力资源制度安排上，公司以随意性代替规范化。基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭管理层的以往经验和主观判断，随意性很大，不仅挫伤了在职员工的工作积极性，也很难把高素质人员招至魔下；没有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划，短浅的人力资源目光给公司发展带来较大的风险;没有进行科学的工作分析，为绩效评估、薪酬设计等埋下了陷阱:绩效管理和薪酬体系没有配套的制度保障，降低了员工的满意度，导致生产效率下降或增加了见异思迁的离心力。

制度不完善，任何的措施都缺乏必要的制度支持，难以将人事管理真正自始至终贯彻执行，也造成人事管理无章可循，目标不明确，管理手段、方式方法欠缺，人事管理陷入空谈。

2.3内部沟通不足

人事管理的各项任务的完成都离不开有效的沟通，执行好各项管理职能，离不开高层领导的支持和全体员工的配合:作好工作分析，需要在公司内访谈，了解工作职责和规范，梳理工作流程;招聘到符合岗位的人才，需要用人部门的大力协助;建立合理的考核制度，更是不能离开沟通，沟通在考核体系的全过程都发挥着重要作用，没有沟通考核也失去了实质意义。因此人力资源管理离不开沟通，其重要的工作也是建立内部沟通机制。目前不少企业由于内部沟通不够，各项人事管理工作不能顺利推行下去，现代化人事管理体系也难以建立。

三、对企业今后人事管理的思考与建议

3.1探索整体的人事管理规划与预测

人事管理的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，它应当成为企业总体计划的一个组部分，建议在一开始可先对公司的关键部门进行人事管理规划，以后再就其他部门进一步完善推广。

人事管理规划主要包括：企业外部环境的分析，企业内部环境的分析，现有的人事管理状况的评估，企业人事管理需求与供给进行预测，从而根据人事管理发展规划及人力资源相关配套计划的制订:人力资源规划的实施。

人事管理的预测工作是人事管理规划中最为重要的环节，其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓人事管理需求分析是根据企业的、目标、发展计划和工作任务，综合考虑各种因素影响，对企业未来人事管理需求的数量、质量和时间进行估计的活动，它立足现在，着眼未来，是人事管理规划的一项重要的、难度较大的基础性工作。人事管理供给分析是企业根据内外部条件，对未来一段时间内企业空缺岗位需要补充的人员总数，以及如何获得供给的一种估算。人事管理预测的重要影响因素有:(1)内部环境:公司战略、对人事管理岗位的需求重点、内部文化环境、人事管理政策对人力资源的影响、现有人事管理状况、招聘情况、离职情况、人力资源晋升状况等；(2)外部环境:外部人事管理供给能力及相关的社会、政治、经济、法律环境、自然环境等。

3.1.3开展人事管理供给预测

(1)人员需求预测:需求预测要根据公司内外部情况来考虑，如从人员状况和形势发展来看，随着公司业务量大大增加，相应人才会出现一定量的需求，具体人数根据不同公司的相应变化需要做更精确的预测。

(2)公司内部候选人供给预测:做内部人才供给语词，公司内部人力资源现状的调研要跟上，首先建立人才信息库，形成个人卡片。人才信息库可以按以下几个部分来充实:工作经验、产品知识、正规教育、培训课程、职业兴趣、工作绩效评价等。目前来看，公司高层次的暖通工程人才相对欠缺，能通过短期培训合格的人才少，内部供给较少。

（3)外部人员供给市场分析:根据全国各个地方的人才市场看，企业人才主要来源还是属于专业人员和大学毕业生，但大学毕业生经验少，而行业内的需要由猎头挖来，成本比较高。外部供给不容乐观。因此，公司应建立人力资源规划，尤其是制定配套的培训计划成为至关重要的任务。

3.2建立系统、全面的招聘制度，设计合理的绩效人事管理体系

吸引人才的第一步即从招聘开始，人才争夺异常激烈，由招聘广告铺天盖地可见一斑。目前不少公司没有系统的招聘制度，招聘缺乏计划性、程序性和科学性，导致公司在招聘、选人标准和程序上不规范，不能满足公司的人力资源需求。

公司应该建立系统、全面的招聘制度，加强招聘的计划性，对招聘的目标、程序、对象进行有效控制，制定招聘效果考核制度，对招聘到的人进行跟踪考核，通过招聘制度约束招聘者的行为，为选拔合适的人才创造条件。

同时，绩效评估是指组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。现代化的绩效管理更强调在这个过程中进行持续的沟通。通过绩效管理，了解工作差距和原因，有力地促进公司、组织和个人的成长，同时也为公司在人员薪酬发放、培训、晋职晋级以及淘汰等人力资源管理方面提供决策依据。

考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

四、结束语

人事管理是商业企业的核心资源，充分发挥人事管理的作用是关系企业生存和发展的大事。应该注意的是:人事管理的各项具体活动，是按一定程序展开的，各环节之间是关联的，呈系统性。没有工作分析，也就不可能有人力资源规划；没有人力资源规划，也就难以进行有针对性的招聘；在没有进行人员配置之前，不可能进行培训；不经过培训，难以保证上岗后胜任工作；不胜任工作，绩效评估或薪酬管理的改善就没有意义。因此，人事管理可以从任何一个环节抓起。但是，无论从哪个环节抓起，都必须最终形成一个完整的系统，就是说要保证各环节的连贯性和互相支持。否则，人事管理就不可能有效发挥作用。

本文在写作中，由于能力有限，对人事管理相关问题没有做进一步探讨，如企业文化的影响，员工职业生涯规划的设计等，在理论深度和实践指导的高度上，还存在着差距。文中存在的错误也在所难免，恳请各位专家批评指正。

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