企业管理公平理论应用

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[摘要]员工劳动积极性不仅受到其所得的绝对报酬影响，更重要的是受相对报酬影响。企业运用报酬公平激励、绩效考核公平激励、选拔机会公平激励等营造公平合理的气氛，使员工产生一种主观的公平感，进而达到调动员工的积极性的目的。

[关键词]公平理论相对报酬公平激励

一、公平理论简介

公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论，这一理论重点研究个人做出的贡献与所得报酬之间关系。公平理论认为，员工劳动积极性不仅受到绝对报酬的影响，更重要的是受其所得的相对报酬的影响。在一定的环境中，员工总是将自己所做出的贡献和所得到的报酬之比与自己相关的人所做出的贡献和所得到的报酬之比相比较，来判断报酬的分配是否公平，从而决定下一步的行为。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验，教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。亚当斯发现，如果当员工与他人进行比较后，感到公平时，其心态就容易平衡。有时尽管他人的所得超过了自己的所得，但只要他人的投入相应大，就不会有太大的不满。员工就会为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作，组织结构也保持稳定；如果员工与他人比较，认为自己在分配中受到不公平的待遇，就会感到不合理而影响工作情绪，矛盾就会产生。一旦出现了不公平，感觉到不公平的人们一般就会设防消除不公，就会产生一种公平的愿望，并采取相应的行动,即要求增加自己的报酬，以便提高自己的投入报酬率，要求降低他人的报酬，以便降低他人的投入报酬率；主动减少自己的贡献，以便提高自己的投入报酬率，要求他人提高贡献，以便降低他人的投入报酬率。

二、公平影响因素

1.个人的主观判断。公平理论提出的基本观点是主观存在的，但公平本身却是一个相对复杂的问题，是相对的、主观的，没有绝对的公平。员工本身对公平的刺激是极其主观的，人们在进行比较时，对贡献和报酬的评价全属个体的主观感觉，只有当个体主观上感到“不公平”时，才会产生那种力图恢复“公平”的愿望。“不公平”对大多数人来说，是一种令人不安甚至厌恶的刺激，为消除这种刺激产生的紧张状态，个体则会产生一种内在的驱动力，这就形成了一种激励，其强度与个体所感受到的不公平程度成正比。

2.个人所持有的公平标准。公平理论表明，公平与否是源于个人的感觉。人的不公平不是事实上存在的，而是心理上感觉到的。个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，在心理上往往会低估他人的工作成绩，而高估他人的利益。由于感觉上的错误，就会产生心态不平衡，从而使员工产生不公平感，这种心态对组织和个人都是不利的。所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察员工的心情，如确有不公，则应尽快解决。如果纯属个人主观上的认识偏差，要适时做好员工公平心理的引导，使其树立正确的公平感：一要认识到绝对公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不要以酬计劳。当出现不公平现象时，应积极引导，防止负面作用发生，并通过改革与管理的科学化，消除不公平，或将不公平产生的不安心理引导到正确行使的轨道上来。

3.绩效考核评定。业绩是人力资源管理中最主要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。从某种意义上讲，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、做出判断，并具以指导行动的过程。人们对某些不公平感可能忍受一段时间，但是这种不公平感时间一长，可能会对明显的因一件小事而引起强烈的反应。管理者应注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。

三、公平激励手段

公平理论从动机与感觉关系这一角度出发，提示了人们的一种普遍的心理现象。事实证明，“公平”与“不公平”的现象，与人们相应的感觉不仅能决定一个人的行为，而且对企业、甚至对社会都有很大的影响。为了避免员工产生不公平感，企业需采取公平激励手段，在企业中造成公平合理的气氛，使员工产生一种主观的公平感。

1.报酬公平激励。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活的许多现象。员工对自己的报酬进行的横向比较是必然的，管理者必须始终将相对报酬作为有效激励的方式来加以运用。管理者如果不加以重视，很可能出现员工“增收”的同时也增“怨”的现象。企业打破“大锅饭”的分配制度，坚持“各尽所能，按劳分配”原则，实行“多劳多得，少劳少得”正是体现了这种公平理论的要求。管理者用报酬或奖励来激励员工时，应当在工作任务分配、工资和奖金的评定方面力求公平合理。

2.绩效考核公平激励。在绩效评价中要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。

3.选拔机会公平激励。选拔机会公平激励就是给每个成员创造一个公平竞争的机会。在员工的选拔使用上既要看文凭，又要看水平；既要考虑专业，又要考虑专长；既要看现有能力，又要看潜在能力。在海尔，人的竞争意识上升了精神的竞争，每个员工的心中都有着神圣的海尔事业，认为只有不断进取，不断创业，才能始终于不败之地。海尔的经验值得借鉴，企业要努力营造“人人是人才”的氛围，让员工人人都有公平感，人人都有成就感，为人才的脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。

参考文献:

[1]周三多:管理学[M].北京：高等教育出版社，2000

[2]石森:管理心理学[M].北京：机械出版社，2004

[3]胡泳:张瑞敏谈管理[M].杭州：浙江人民出版社，2007