项目资金信息化管理

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摘要：本文借鉴参考了项目管理理论，尤其是新的基于项目的管理理论，根据学校的现状，提出以基于项目管理的思路来统筹监管学校的各类项目，从项目的立项申请开始一直到项目的结项验收为止，实行资金、项目进度、项目绩效的全程监管和分析，借助信息化手段，做好学校的项目管理工作。

关键词：项目管理；项目资金；信息化

一、问题的提出

项目管理(ProjectManagement,PM)是目前在社会上和企业界都引起人们广泛关注的热点问题。所谓项目管理，是一种对资源进行管理、分配和调度的过程，通过这一过程，可以高效地实现某个既定的目标。而构成这一既定目标的要素可能包括时间、成本或技术成果。项目管理也可以定义为是一种为实现既定目标而对技术、人力及财务资源所进行的系统集成。一个项目可以非常简单，也可能非常复杂。

目前，项目管理正在逐渐成为各企业履行管理功能的有效手段，并且从单个项目的管理逐步上升为企业整体项目的管理，称之为基于项目的管理(ManagementByProject,MBP)。所谓基于项目的管理，就是将项目管理的技术运用到企业的各项活动中，将企业的各项工作都视为面向项目的活动，把企业的每一项工作任务都定义为一个项目，采取与传统项目管理相同的方法来进行管理。

本文借鉴了项目管理的方法，结合学校的实际问题，提出以基于项目管理的思路来统筹监管学校的各类项目，从项目的立项申请开始一直到项目的结项验收为止，实行资金、项目进度和项目绩效的全程监管和分析，借助信息化手段，做好学校的项目管理工作，为校领导及时了解情况、进行决策提供科学的依据。

二、学校项目管理的现状

目前，学校的项目管理因各种原因，存在不少问题。突出的有以下几点：

1.多头管理，缺乏统一备案。因项目的来源不同，项目的管理机构有多家，如科研项目的管理在科研处，211项目的管理在发展规划处，基建项目的管理在后勤，但从整个学校实施项目管理的角度却缺乏一个统一监管、统一备案登记的部门。

2.缺乏项目的统一编码规范。学校目前的项目管理主要是通过项目名称来进行，一方面项目的名称不够规范，另一方面很容易发生名称上的撞车。用名称来进行项目的管理，无法体现项目的分类分级，因而很难从各个角度来对项目进行归类分析。

此外，有些报上级部门的项目往往是由多个校内子项目构成的，缺乏统一的项目编码规范，仅靠项目名称来管理，很难体现项目之间的映射关系，因而项目的汇总归集以及项目资金的归口统计都很难进行。

3.项目资金的使用和管理存在问题。在项目管理中，项目负责人是实施项目管理的核心，项目负责人不仅要负责整个项目的具体实施，更要关心项目资金的使用。而学校目前的现状是，有些项目的负责人并不清楚项目资金的来源和组成，因而在具体报销时就会出现将专项支出记入日常开支的现象。结果造成专项项目结束后，专项资金大量结余，而日常开支却大量超支。

有时，出于某些特殊原因，项目资金在下达后需要对项目做调整，但学校缺乏相应的项目调整机制和程序。

从基于项目管理的角度来说，分管财务的副校长应该是全校所有项目资金的总调度者，但由于目前学校多头领导和分割管理的体制问题，很难做到这一点。分割管理把原本可游刃有余的资金池变成了没有关系的几潭死水，资金的效益不能最大限度地发挥出来。

4.对项目缺乏分析。由于项目管理的现状，因而对项目缺乏分析。即使是一些简单的统计分析，恐怕做得也不够。如：学校目前有多少国家级项目、市级项目、校级项目？其中长期项目（假设3年以上）、中期项目（假设1-2年)、短期项目（假设1年以下）各有多少？这些项目的资金中有多少是上级拨款，多少是学校自筹资金？学校去年完成多少项目，今年新开始多少项目，预计今年将完成多少项目？学校正在进行的项目目前占用了多少资金，预计到年底还要投入多少资金？学校正在进行的某些项目（如

EMBA)预计今年可以给学校带来多少收益？学校已完成的项目中投入的成本或收益与预算相比，其差异是多少？如果学校最近要新上一个项目，财力是否能支持？……等等。至于针对项目的深层次分析就更是缺乏。

5.项目的管理机制不够完善。目前，除科研项目的管理相对来说比较规范外，其他项目在管理机制上都存在着一定的不足。如：项目负责人的监督考核制度，项目的第三方监管制度，项目文档的规范制度，等等。

6.二级管理体制的推行对项目管理提出了新的要求。目前学校正在逐步推行二级管理体制，从基于项目管理这一思路来说，对每一个实行二级管理的院系来说，其实就是在开始一个新的二级管理大项目。但相对而言，学校应该如何对这样一个二级管理体制的大项目进行管理，还有很多问题尚待研究。

三、建议

基于学校项目管理的现状，根据基于项目管理的思路，我们提出如下建议：

1.健全项目申报统一备案制度。建议学校设立类似于项目管理委员会或项目办公室一类的机构，今后无论是哪条线上的项目，无论是对外申报的项目还是校内的项目，均应在该机构统一备案登记。

2.制订项目统一编码规范。要实现统一备案登记制度，项目的名称首先必须规范，否则很容易发生名称上的撞车。从今后科学管理的角度来说，应该实施项目的编码管理，即为每一个项目分配唯一的项目编码。制订项目编码，是实现项目规范管理的前提，建议学校借管理信息化的东风，制定项目统一编码规范。

在具体的编码方法上，建议针对不同的项目划分不同的类别，如：基建类、学科建设类……，还可以针对不同的项目划分不同的级别，如：国家级、市级、校级。这种项目编码上的多维设置，便于学校将来从多角度对项目进行归类和分析。

在具体的编码分配上，建议任何项目必须首先是校级项目，且有一个唯一的项目代码。即今后凡是获得校级以上或校外的项目，如国家自然科学基金项目，除了有基金会专门的项目代码外，必须也有一个校内的相应项目代码。同样，对于有些正在申报部级或校外其他级别的项目，尚未获得批准，但由于种种原因学校必须开工建设的，建议先分配校级项目编码，经登记备案后开始进行。日后一旦项目获得了上级的批准，只要再补上相应的批准代码即可。

学校有些部级项目往往是由多个校内的子项目来构成的，采用规范的项目编码方式，可以建立起项目之间的映射关系，有利于今后项目的汇总归集，也有利于资金的归口统计。

3.合理地用好项目资金。目前项目负责人只负责项目进度，不重视项目资金的使用管理是一个普遍现象。针对这一问题，建议学校对项目负责人加强有关项目管理理论方面的培训指导。同时，建议学校借管理信息化的东风，通过对项目管理方法的研究，借助先进管理软件的支撑，从项目会计和管理会计的角度来及时记录和反映项目资金的组成和使用情况，通过信息的及时处理，为项目负责人也为校领导及时了解项目资金使用情况提供帮助。

在项目资金的使用规则上，建议学校在上级文件的大框架下，根据学校这些年来在专项管理上的经验，充分考虑我校今后几年的发展需要，各部门集思广益制订出对我校项目资金使用具有实际指导意义的实施细则。

从表面来看，资金的专款专用与统筹使用似乎是一对不可调和的矛盾，其实专款专用与统筹使用是一对矛盾的统一体，如果协调得好，是可以很好地解决这一对矛盾的。建议学校树立全校一盘棋的思想，合理地把专项经费的管理和常规经费的管理融为一体。以师资队伍建设为例，在“211工程”、“行动计划”和日常基本支出中均有这一内容，学校原有的做法是三大块的钱同时使用，甚至有时放着专项的钱舍不得用，而先用常规经费。结果是专项项目面临结项检查了，可专项拨款还有大量结余，而基本支出却居高不下，而且专项拨款的结余又不能用在其他项目上。对此，建议学校改变思路，对于有多头资金来源的项目，在项目资金使用时先消化专项资金，在专项拨款不足的情况下再用常规经费作补充。这样，既可以按照拨款单位的要求用完这些钱，又可以用节省下来的常规资金去建设一些学校急需的却没有专项拨款的项目。这种合理的统筹并没有违背中央专款专用的原则，而是一种合理的规避。

鉴于某些特殊原因，项目资金在下达后需要对项目做调整，但这种调整应该是集体决策的结果，建议学校健全相应的项目调整机制和程序。

多头领导与分割管理是影响学校整体项目资金管理的一个大问题，这是一个体制性的障碍。从基于项目管理的角度来说，分管财务的副校长应该是全校所有项目资金的总调度者和统筹者，但由于目前学校多头领导和分割管理的体制问题，很难做到这一点。建议学校建立由财务副校长负责的资金统筹委员会，把原本割裂开来的资金汇入同一个资金池，通过全校的统筹，最大限度地发挥资金的效益。

4.按项目进行成本分析。学校教育事业的发展与教育投入不足这一对矛盾是客观存在的情况，需要学校通过对资源的合理配置，来使有限的资源发挥最大的效益。目前，随着学校多渠道筹措教育经费方式的实现，学校的经济活动变得越来越复杂，所以对教育经费不仅要核算它的投入、支出，还要分析反映支出的性质和结构。只有这样，才能把有限的资金使用得更加经济合理，才能为学校带来更大的经济效益。

鉴于此，从财务管理的角度来说就要求加强成本管理的力度，进行卓有成效的成本效益分析。如分析：某个专业学科点的成本效益；办班创收的成本效益；引进人才的成本效益，等等。

要想达到这些目的，光靠会计科目的核算是很难实现的，也必须引入项目管理的方法。即采用基于项目的管理，将学校的各项工作都视为面向项目的活动，把学校的每一项工作任务都定义为一个项目。如，设立办班创收这一特殊项目类，下设各院系的子项目，从项目的角度来进行监控，借助信息化手段，用项目管理的方法来进行成本效益的分析。

5.制订和完善项目管理机制。建议学校借制度建设的契机，逐步完善各类项目管理机制，具体如：项目负责人制度；项目中期检查制度；项目监管制度；项目验收制度；项目文档规范制度，等等。

6.用项目管理的方法来配合二级管理制度的推行。二级管理体制的推行会带来很多新的管理问题。从基于项目管理的思路来说，每一个实行二级管理的院系其实就是在开始一个新的二级管理大项目，院长（系主任）就是这一大项目的负责人。目前学校在二级管理体制的推行中首先会把财权下放，有一大笔资金的下拨。如果把这笔下拨的资金看作是投入在项目上的资金的话，那么投入多少项目资金相应该产生多少项目效益，也就是目前大家一直在谈的事权问题似乎并不十分明朗，二级管理的目标或者说作为项目的考核和验收指标似乎也不是特别明朗。此外，项目执行的时间进度，什么时候出什么结果，似乎也没有提出什么特别的要求。而从项目管理的角度来说，项目的监督和控制离不开时间、成本和绩效这三大指标。建议学校从项目的时间、成本和绩效这三大指标入手，做好二级管理这一大项目的管理。

此外，推行二级管理后，院长（系主任）作为一个大项目的负责人，其手中握有的资金和权力也相应增大，如何避免各种尴尬局面的出现，避免项目负责人的无意识出错，这就需要加强对项目负责人的监督审计。建议学校一方面要加强和完善项目监督管理机制，制订切实可行的项目绩效考核指标，另一方面可以借管理信息化的契机，用信息化的手段来加强及时监控，防患于未然