家族企业继任管理
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摘要：继任是中小家族企業成长与发展过程中必须面对的重要間题。本文在对中小家族企業特征、继任模式、继承人的选择以及企業继任中存在間题分析的基础上，研究提出加强和改进中小家族企業继任間题的对策性建议。
关键词：家族企業继任模式代际传承
国外有关研究資料表明，家族企業的寿命一般为23年左右,家族企業能延续至第二代的仅仅为39%，能延续至第三代的更是只有15%。而华人世界历来就流传着“富不过三代”这个带着宿命色彩的说法。之所以会出现这种现象，我们分析除了家族企業所具有的一般企業的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企業的继任間题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企業衰败或消亡。而这一間题在世界各个角落普遍存在的中小型家族企業中尤为明显。中小型家族企業规模小，抗风险能力差，如果继任間题处理不当，更容易造成企業动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，继任間题在中小型家族企業中更具有关乎企業兴衰的重要意义。本文以继任期中小家族企業的主要特征为切入点，通过对中小家族企業继承模式以及继承人选择間题的研究，力图发现和总结中小家族企業财产和权力继任过程中存在的間题，并在此基础上研究提出加强和改进中小家族企業代际传承的意见和建议。
一、继任期中小家族企業的主要特征
由于我国家族企業整体上起步较晚，创業資金较少，而且在发展初期受到政策不明朗等因素的影响，因此总体上规模不是很大，中小型企業占据了其中的绝大部分。本文是我们承担的国家自然科学基金项目《当代中国的家族企業及其管理现代化研究》（批准文号70272069）的一部分。为了顺利完成这一项目，我们专门对湖北家族企業进行了一次間卷调查。从反馈情况看，中小家族企業占据了湖北家族企業的绝大多数。本次调查我们共收回381份有效間卷，在381家企業中，注册資本在500万元以下的企業有323家，占84.8%；职工人数在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度销售收入在1000万元以下的317家，83.1%。而其中業主年龄在50岁以上，面临继任間题的有43家，占11.2%。为了全面了解这些企業的基本情况，我们还选择部分企業进行了实地调查。通过对这43家企業的分析和对部分企業的实地调查，我们发现他们具有以下几个突出特点：
（一）所在行業多为劳动密集型产業，企業管理的复杂性较低。从调查情况看，这43家企業中，属于制造業的有21家，其他依次分别为：农業与种植業2家，餐饮業3家，建筑業4家，娱乐業1家，自然資源开采業2家，跨行業5家，其他5家。从上述数据看，这些企業多数为制造業、服务業等劳动密集型产業，企業管理的复杂性较低。因此，多数家族企業没有聘请职業經理人，董事长和总經理有業主一人兼任或全由家族内部成员担任。
（二）企業成立时间较长，发展速度较为缓慢。43家企業中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企業成立时间总体较长。但由于多数企業属于一般制造業和服务業，市场竞争较为激烈，因此，企業的盈利能力不强，发展也较为缓慢。从实地调研情况看，多数继任期家族企業近年来发展较为缓慢，其产品市场也仅限于当地及周边地区。
（三）企業在当地有一定知名度，与当地政府关系较好。虽然继任期家族企業的规模较小，但由于成立时间较长，在当地的知名度较高。同时，由于經营时间较长，企業与当地政府主管部门的“重复交易”多次发生，企業与当地政府部门的关系较好。许多業主还成为当地人大、政协、工商联等参政议政部门的代表。从实地座谈中我们了解到，为了减轻企業负担，为企業发展创造良好的外部環境，搞好与政府部门的关系已成为家族企業經营管理中必不可少的一環。
（四）業主及子女的学历水平相对不高。从调查数据看，43家企業中，業主学历在高中以下的有5家，大专毕業的14家，本科毕業的4家，業主的学历水平总体偏低。而且从我们实地调研情况看，由于多数家族企業属于制造業等劳动密集型产業，生产的技术含量不高。为了节约經营成本，很多業主子女，特别是年龄较长的子女没有完成学業便中途辍学帮助父母打理企業。因此，業主子女的学历总体上也不高。
二、中小家族企業的继任模式
在家族企業的继任模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。如潘晨光、方虹根据继任人的不同将家族企業的继任模式分为“血缘继承”和职業經理人继承；罗磊（2002）通过对美国、日本和华人家族企業继任模式的比较，发现华人家族企業的继任模式倾向于诸子分户析产制。本文根据家族企業的继承内容和继承对象不同，将家族企業的继承模式分为四类。从家族企業的继承内容来看，主要是所有权继承和經营权继承；从家族企業的继承对象来看，可以分为内部（血缘）继承和外部（职業經理人）继承。通过以上四个继承因素的不同组合，我们可以得出家族企業的四种不同继承模式。一是将所有权和經营权全部继承给一个外部人；二是将經营权继承给外部人，将所有权继承给自己的子女；三是将所有权和經营权全部继承给一个子女；四是将經营权继承给一个子女，将所有权继承给所有的子女。下面我们结合中小家族企業的特点，来分别讨论这四种模式在中小家族企業的不同适用性。
（一）将所有权和經营权全部继承给一个外部人的继任模式。这一模式的实质就是将企業出售给外部人，而将出售企業所得现金继承给子女。这种情况一般出现在子女对企業經营管理完全不感兴趣，業主对外部的职業經理人又不太信任；或者企業經营状况不好，发展前景较为暗淡，業主及其家族对企業未来发展缺乏信心，所以将企業出售，将所得现金留与子女进行其他事業的发展。这种继任模式在中小家族企業中一定程度的存在，但不太普遍。因为，毕竟企業是创業者积年累月、一步一步发展企業来的，業主对其有较为深厚的感情，不到万不得已，不愿将起出售与外人。但由于继任期中小家族企業规模较小，而且所处行業多为一般竞争性行業，发展前景一般，業主由于上面谈到的原因将企業出售也极有可能。这也是部分中小家族企業消亡的原因之一。
（二）将經营权继承给外部人，将所有权留给自己的子女。这种模式的实质就是聘请职業經理人。这种情况一般出现在子女有更好的发展机会，对家族企業的經营管理不感兴趣，或者子女缺乏經营管理企業的能力，而企業經营情况尚好，发展情景较为乐观，又有合适的职業經理人可供选择。从我们调研了解的情况看，这种情况虽有发生，但案例不是很多。因为一方面，業主对职業經理人不够信任，另一方面由于中小家族企業的管理复杂性相对较低，業主子女无需较强的专業管理技能便可以經营企業。因此，不到万不得已，業主不愿将經营权赋予他人。
（三）将所有权和經营权全部继承给一个子女。这种现象一般发生在以下几种情况：1、業主只有一个子女；2、業主有多个子女，但其他子女对企業經营管理不感兴趣或有更好的发展机会，同时对企業发展前景不太看好；3、業主有多个子女，但长子或长女与其他子女年龄差距较大，参与企業經营的时间较早，具有在位优势，其他子女很难与其竞争。在这种继承模式下，一般業主会对其他子女做出现金等方面的补偿。从我们调研情况看，这种情况在家族企業一定程度的存在。但其前提条件是企業的现金流相对比较充足，创業者有对其他子女进行现金等方面补偿的计划和准备。
（四）将經营权继承给一个子女，所有权在全部子女中平分。这种情况一般发生在業主有多个子女，但只有一个子女經营能力较强或较早介入企業的生产經营，可以承担继任企業經营管理的重任。在这种模式下，其他子女出于自身考虑，或者参与企業經营管理，或者仅仅持有股份，而不在企業工作。这种模式的一个突出特点，就是继承人由于能力较强或介入企業管理的时间较长，在企業和子女中的威信较高，能够取得其他子女的信任。从我们实地调研的情况看，绝大部分家族企業采取这种模式进行代际传承。
通过以上分析，我们可以发现，中小家族企業的继任模式虽然很多，但其主流是内部继承，即業主将經营权继承给自己的一个子女，所有权继承给这个子女或在子女中平均分配。我们分析，之所以出现这种情况，一方面与家族企業内部继承可以降低继任成本有关，另一方面也与家族企業创業業主对职業經理人的信任程度较低有关。
在某种意义上说，家族企業的成败盛衰很大程度上取决于業主对企業接班人的选择。如果家族企業能顺利解决继承人的选择間题并搞好权力交接，则家族企業可以实现持续发展，并不断走向繁荣；如果家族企業不能顺利解决好接班人間题，则家族企業极有可能分崩离析，最终走向衰亡。因此，继承人的选择对于家族企業来说，是一个极为重要的間题。一般来说，家族企業继承人的来源主要有两个，一是外部的职業經理人，二是家族内部人，主要是業主子女。
从外部人继承的角度来说，由于创業業主子女对企業經营没有兴趣或没有足够能力，因此，从外部选择继承人是企業業主不得已而为之的选择。对于業主来说，将自己奋斗一生创立的基業交与他人掌管，在心理上是一个很难抉择的过程。如何保证自己奋斗一生的事業继续蓬勃发展下去，是他们选择外部继承人的主要考虑因素。一般来讲，为了保证企業的持续稳健发展，業主对外部继承人的选择主要考虑两个方面，首先是诚信，其次是能力。因此，一般業主愿意选择与其一起创業打天下的企業元老作为继任的首选，一方面經过多年的合作，相互之间比较信任，对其能力也比较了解；另一方面由于在企業多年工作，他们对企業也比较熟悉，便于很快进入情况。其次，經朋友介绍，知根知底的人也是一个不错的选择。不到万不得已，業主一般不愿意从經理人市场聘请不太了解的人。从我们调查情况看，43家继任期家族企業中，愿意将企業交与非家族成员的有18家，其中愿意将企業交与朋友的有16家，占88.9%。
从内部人继承的角度来说，又可以分为两类，一类是长子（女）继承，一类是最有能力的子女继承。其中，长子（女）继承主要出现在长子女与其他子女年龄差距较大，很早就参与企業生产經营，与父辈一起创業，且具备經营管理企業能力。由于长子女与其他子女年龄的差别，以及其与父辈一起创業的辉煌历史，使其在其他子女心目中的威信较高，将企業經营权继承给长子（女）容易使其他子女信服。同时，由于长子（女）长期在企業工作，对企業經营情况较为了解，实践上已經积累了相当丰富的工作經验，可以很快进入情况，保证企業权力交接的顺利完成。
第二种方式，即选择最有能力的子女进行权力交接，是当前家族企業代际传承的主要方式。从業主的角度来说，以能力这一相对公平的标准选择继任者，一方面可以保证继任者赢得其他子女的信服，平息子女们对企業权力的争夺，另一方面，可以保证继任者在企業员工中拥有较高威信，增强企業的凝聚力和向心力，保证企業經营发展的连续性。但关键間题在于以什么样的标准来评判子女的能力。从我们调研的实际情况来看，中小家族企業评判子女能力的标准主要有三个，一是对外交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力。这是多数中小家族企業業主评判子女能力的最主要标准。我们分析，这可能与目前多数中小家族企業所处的生存環境有关。由于多数家族企業处于竞争较为激烈的劳动密集型行業，企業盈利能力受税收政策和地方保护政策的影响较大，搞好与政府的关系，为企業发展创造一个良好的外部環境，对于减轻企業负担，确保企業的稳健經营十分重要。二是經营能力特别是营销能力。由于多数家族企業处于竞争较为激烈的一般制造業和服务業，制约企業发展的瓶颈間题是产品和服务的销售，因此，多数家族企業把子女的产品营销和市场拓展能力作为评判子女能力的一条重要标准。从我们实地调查情况看，多数家族企業的继承人以前从事营销業务，有的还曾經在企業驻外地办事处长期工作。三是管理能力。多数家族企業仅把管理能力作为评判子女能力其他标准的补充。我们分析，这可能与企業规模较小、管理的复杂性相对较低有关。
四、中小家族企業继任中存在的間题
综观家族企業的发展史，之所以很多家族企業存在时间很短，不能顺利延续到第二代和第三代，一个重要的原因便是由于权力交接出现間题，接班人选择不当。中小家族企業由于企業规模较小，抗风险能力较差，如果代际传承出现間题，更容易带来灾难性的后果，很可能成为家族企業由盛转衰的转折点，有的还可能直接导致企業的解体或倒闭。从中小家族企業的继任特点来看，中小家族企業在继任过程容易出现以下間题。
（一）诸子平分财产与一个子女掌握企業控制权之间的矛盾。不可否认，在继任初期，家族企業業主受中国传统文化影响和出于公平对待所有子女的考虑，在将企業控制权继任给一个子女的同时，将企業所有权平均分配给所有子女，在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾，保证了家族企業继任前后企業运营的连续性和稳定性。但在继任完成以后，随着企業的发展，这种所有权诸子共有，控制权一子独享的继任模式将遇到很多挑戰。特别是在遇到关系企業命运的重大决策时，继承人由于所持股份有限，很难像创業者那样，果断专行，极可能受到家族其他成员的影响和干扰，继而影响企業决策的制定。当企業業绩不佳时，继任者不仅要面对企業經营管理上的压力，还要面对其他家族成员的間责和干扰。此时，如果家族其他成员对继任者不信任，采取出售股份或干涉企業經营管理等手段，很可能导致企業的解体或衰败。
（二）长子（女）继承与最有能力子女继承之间的矛盾。在长子（女）继承的初期，由于长子（女）很早就与父辈一起创業，实践上积累了丰富的工作經验，可以保证企業經营管理的连续性和稳定性，而此时其他子女还没有显现出超出长子（女）的經营管理能力，长子（女）继任容易使其他子女信服。但随着企業的发展和其他子女的不断成长，如果长子（女）能力不足以應对日益复杂的企業管理，或者创業業主有其他能力超过长子（女）的其他子女。很可能引起他们对权力的再次争夺，继而影响企業的发展，有的还可能导致企業的分裂。如我们在实地调研中发现，有一家企業创業者将继承权交与长子，但随着企業的发展壮大，次子对长子的經营管理风格和能力越来越不信任，二者之间的矛盾越来越多，最终导致了企業的分裂。
（三）继任者的权威树立間题。一般来讲，研究者大多关注的是以“公司股份”为中心的“物质”交棒和以“职位”为核心的权力交帮。但实际上，在权力交棒和“物质”交棒的同时，如何实现業主权威的交棒也是家族企業继任过程中必须关注的一个重要間题。我们在调研中发现，一些企業创始人退位以后，并没有真正淡出企業的权力中心，还以“抚一把”、“送一程”等理由继续在企業发号施令，继任者并没有真正获得企業經营管理的最终决策权，很难完全独立进行决策。在一些經营管理間题上，当创業業主与继任者出现意见不一致时，企業员工很难适从，最终影响到企業的經营与效率。许多家族企業继任者往往要等很多年才能真正取得企業的实际控制权，而在此期间由于避免两代人之间出现矛盾等原因，企業往往错过了很多的发展机会。因此，在权力继任的同时，如何尽快培养和树立继任者在企業的权威是家族企業继任过程必须解决的一大間题。
此外，在将經营权继任给职業經理人的家族企業中，还存在财产的继任者家族——成员与职業經理人之间的诚信間题。这是多数两权分离的家族企業必须面临的普遍間题，本文不再详述。
五、改进中小家族企業继任間题的建议
中小家族企業的继任間题是家族企業成长与发展过程中一个极为重要的間题，企業的成败盛衰在很大程度上取决于创業家长对企業接班人的选择、培养与交接。如果创業家长对继承人选择不当，权力和财产分配不当，家族企業就很容易出现内部分裂和派系斗争。针对中小家族企業继承过程中存在的诸多間题，我们提出如下建议：
（一）建立继任规划，形成科学的接班人选择制度。缺乏规划是很多中小家族企業继承失败的主要原因。继承間题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创業者一人暗想操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗,造成继任危机。相反，如果创業業主能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和經营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企業来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。
（二）要重视接班人的培养。从调研情况看，由于多数中小家族企業在创業初期人手短缺，很多继任者很早就参与企業的經营管理，有的甚至没有完成学業，就辍学与父辈一起创業。从继任的角度来看，由于继任者参与企業管理的时间较长，这对于继任者尽快进入情况，顺利实现交接有很大帮助。但同时由于继任者没有系统地接受高等教育，对现代管理知识和管理理念学习不够，缺乏广阔的视野，对企業的未来长远发展不利。因此，在条件允许的情况下，家族企業创業人應高瞻远瞩地把接班人的培养間题提上家族企業的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养，让子女系统学习先进的现代管理科学和管理知识，鼓励他们扩大交际面，并积极提供实现其个人和事業目标的机会，力争将继任者培养为理论与实践有机结合的现代管理者和經营者，为企業的顺利交接和长远发展打下坚实基础。
（三）要注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系。目前，将控制权继承给一个子女，将所有权在所有子女间平分是中小家族企業较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企業继承权的矛盾与斗争，但对企業的未来长期发展不利。而如果不将所有权在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与控制权继承之间的关系是中小家族企業创業業主进行权力交接时必须考虑的一个間题。从西方国家家族企業继任的成功經验看，将所有权与經营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向控制权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。資金比较宽裕、具备条件的中小家族企業可以积极进行借鉴。
此外，对于将企業控制权继承给职業經理人的家族企業，还要注意建立有效的内部控制制度，规范职業經理人的行为，预防和制止职業經理人的败德行为和机会主义倾向，保证家族企業的持续健康运营。
参考文献：
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