萧条期掠取高利润

前言：本站为你精心整理了萧条期掠取高利润范文，希望能为你的创作提供参考价值，我们的客服老师可以帮助你提供个性化的参考范文，欢迎咨询。

当经营环境不稳定或陷于混乱时，企业组织能从其项目团队或任务小组中获取高回报。

既然制定了“更充分地发挥员工作用”这种目标，多数经理人会想出一长串的建议来。他们往往从中选择自己最喜欢的方案，交给项目经理或任务小组的领导去实施。

起点

在分析潜在项目的方向时，以下3个因素至关重要：

关键性：这些问题行业内普遍存在吗？世界一流企业是否在向这个方向发展？改变企业的这一环节会改善业务绩效吗？

频率：这个问题出现的频率如何？这些改变会给业务带来迅速、明显的改善吗？

范围：企业受到影响的范围有多大？企业的什么附属单位需要管理？企业组织中需要参与任何变革的面有多宽？

多数企业组织能利用发展低迷之机改变它们的战略和运作定位。那些具有资本密集型业务的企业可以寻求各种方式，从现有工厂和设备中提高产出。这是因为员工对时间的要求可能并不那么紧迫。

另一方面，流程驱动的业务可以利用发展低迷期重新思考其完成工作的方式。处于瞬息万变环境中的企业可以利用发展低迷的时机尝试新战略，打入新市场或发明新产品。至少，它们拥有多过所需要的工作时间。只要企业的赢亏底线能承受变革的压力，那么部分员工就能集中力量改进企业。

获得协助

顾问能对你企业目前面临的问题和机遇提供价值无限的灼见，但是多数企业组织都不曾想过如何充分利用外部顾问的帮助。

把你的员工作为宝贵的“知识库”和专心的问题解决者，然后让他们与你的顾问一同制定策略。这将会有助于把你想实施的任何协助变革项目的成本降至最小。

领导团队需要确保变革是富有创新精神且行之有效的，同时对现有的员工队伍尽可能地进行调整。正如JohnKotter（科特）这样的领导艺术专家所注意到的那样，变革领导是从制定强有力的远景和灌输一种紧迫感开始的。

下个关键步骤是贯彻变革的方向。在印尼的一家公司，从最初实施变革管理的举措一开始，执行董事就与其管理团队的大部分成员进行协商。他也强调需要所有关键各方、甚至其它咨询公司的参与以及在所有活动的交流过程中共享的必要性。

此外，他还坚持在整个项目的实施过程中企业组织的几个管理层次应提供信息，并将该项目的目的贯彻给向他们直接汇报的员工。结果，他们建立了一个极为有效的数据收集阶段，而且从员工而来的抵触最小。

多数高级经理人所面临的挑战是，他们没有关注将来，也未曾培养紧迫感，他们通常没有受到这方面的培训。多数情况下，经理人不愿制造紧迫感，因为这会使他们看起来好象失控了。

然而，多数领导者对他们的业务和环境确实怀着坚定的信念和深刻的了解。在这点上，安排一个人围绕这些观念和思想流程制定一个框架，去指导任务小组或项目团队是有帮助的。了解企业组织业务的本质是一个良好的出发点。

高度参与

例如，资本高度密集型的企业在需求或边际利润可能下降时，可以乘机寻找更加充分利用投资的机会。

一家东南亚跨国石油和天然气生产商正在迎接两个挑战：一是员工队伍的不断变动；一是原油价格下跌的压力。

海上生产经理领导一个项目组，其任务是找出通过人力资源战略提高产出的方法和规划将来的员工流失。该小组制定了一个详细的工作计划和精心构建的数据收集格式，然后发送给工作现场的负责人，以便他们收集制定推荐方案所需的信息。

这种情况下，该公司发现采取对用户非常友好的格式可以获得高质量的数据。但是首先它必须将工作规划和制定格式作为一种长远的省钱方法，然后运用自己的资源为其项目团队收集数据。

一个“意外”之喜是消除了员工对实施这种项目所导致的恐惧。通过让现场负责人参与进来，该公司消除了各部门员工对变革举措的恐惧。事实上，人们发现变革结束之时员工对各种变革非常了解。

对于流程驱动的企业来说，通过集中精力开展降低周期时间或加强顾客服务的活动，它们就可以提高回报。

一家泰国金融机构即将开展设计其人力资源系统。它制定了一个非常详细的关键业绩指数（KPI）跟踪系统。但他们没有制定与该公司四个广泛目标相对应的高层次关键业绩指数。

一个工作间和开发流程几乎花不了多少额外的咨询时间，却能制定新的业绩管理和奖励系统。该银行的高级经理人和顾问合作，彻底将其成本降到最低并提高最终可传递产品的质量。最终的系统把注意力集中在顾客服务和产品传递上。

变革的驱动者

信息技术、电信以及其它依靠高水平创新的行业会寻找各种战略，以在其经营环境中保持领先趋势。

所有这些企业都发现，通过员工并和员工一起努力，它们能够取得显著进步。这些项目成功的关键是在不损坏其顾问意见的情况下它们利用外部资源的方式。这种种工作仍需所参与顾问投入大量的时间和努力，但是他们所提供的价值须与每个企业组织的资源所做出的贡献相平衡。这些经历限制了原本在如此不确定的时代所要经历的某些变革风险和恐惧的发生。

1997年7月爆发金融危机后，东南亚经济形势几乎对每个人都是痛苦的。而从这场痛苦中脱颖而出的企业组织是那些率先调整自我奋勇向前的企业。专家能提供指导和架构，帮助企业确定前进的道路，但员工将提供推动变革发生所需的动力和对变革的理解。