企业设计时代管理

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企业设计是企业管理和决策的科学，是在中国现实条件下，运用新知识、新科学和新方式解决企业管理和决策的全新模式，是企业面对知识经济的管理革命。

在从计划经济向市场经济转化的混合型经济模式中，中国企业家表现出来的思维方式和决策模式的片面和单一已经显而易见。由于相当多的企业家不能找到自己正确的定位，使得企业经营行为处于原始的摸索状态，更多的是处于主观冒进状态，缺乏应有的科技理性。

企业设计的首要任务是科学地认识处于改革大潮中经济、文化等从无序走向有序的特点和规律，找到自己的坐标和设计的基准线。企业的生存能力、抗风险能力和发展能力都取决于企业质量，企业设计的基础任务首先是提高企业质量。企业危机的出现，是由于企业的结构性缺陷所导致的。企业设计系统的主要功能就是对企业内部的结构进行全面的调整，将企业的感性管理上升到理性管理的高度，使企业具有健康的身体。

从企业的内部看，健康企业是由科研、工业、贸易和金融四大支柱支撑的，如果出现某一方面的偏差，企业根基就会出现动摇；从企业的外部看，企业的产业结构、资本组合结构更需要建立科学的体系；从企业管理方面看，产权的明晰化、资本的人格化、企业的现代化、市场的全球化等都十分重要。企业结构的设计就是要对内外诸多因素进行明晰的定位，建立科学的结构。

科技力设计

国家的科教兴国战略是顺应世界经济发展潮流的国策。对于企业来讲，将科技作为企业的驱动力也成必然趋势，企业的发展战略要变纯粹的市场驱动为科技驱动，即知识驱动。

海尔集团早已实施了“科技驱动”的发展战略，他们建立了一个新的结构式：变以往的生产与市场的单一结构式为现在的科研、生产和市场的结构式，使科技成为市场的动力。

海尔集团的科研机构按照产品的科技含量和科技张力来确定产品的生命周期，引导着产品市场的发展，同时用新技术自行淘汰产品，在产品尚未完全进入衰落期时，已经在生产线上取消了该产品的生产。

为此，海尔集团建立了能够追踪国际先进科学技术并保持同步发展的机构和体制。集团以批准的国家级技术中心为龙头，发展成大型综合性科研开发机构，从仅仅开发新产品转变为既开发新产品又研究应用技术，进一步开展核心技术的研究，同时努力缩小与国际先进水平之间的差距，并通过多种途径、多种渠道与国际先进技术接轨，获取世界最新科技信息，保持在家电领域与国际先进技术同步。同时，海尔利用外国先进的设计思想和设计人才的合作，缩短产品开发周期，保持同国外大公司新产品开发同步。

科技已成为海尔集团真正的发展动力，成为企业结构的坚实基础。

知识经济的一个最基本条件就是将知识作为生产资源（即智力资源），不仅用智力资源生产工业产品，也用智力资源生产知识产品。

上海新黄埔集团与上海复旦大学双双联姻，签定了一个2亿元人民币的投资协议：上海新黄埔集团向上海复旦大学投入2亿元人民币，预购复旦大学的科研成果。

复旦大学校长杨福家先生说：“新黄浦与复旦合作最重要的就是双方都认识到知识经济的生产要素，他的资本不仅仅是以前认识的资源和钱，还包含着知识。新黄埔集团的可贵之处是他比较优先地认识到知识可以转化为实际的价值，他们把知识作为期货，这是有一定的远见性的。”

企业投资购买科技资源，是今后企业生产经营的基础，它如同在农业经济中购买了土地，在工业经济中购买了机器一样重要。科技作为新型企业的生产资源，决定了企业的生产力。面向知识经济的企业设计，将科技力设计置于头等重要的地位。

科技不仅能通过增加工业产品的科技含量而提高产品的附加值，引导工业经济的发展，科技本身也可以直接生产产品。像微软公司的软件等就是科技型产品，它的附加值并不是在于记录软件的光盘生产成本上，而在于软件数据的本身。

科技力设计的重点在于：

*将科技作为生产力资源运行于企业经营之中；

*要像购进原材料一样投入科研和高科技技术、设备；

*根据中国追赶型经济的特点，加大企业在科研方面的投入比例，特别是要压低过高的广告和市场成本，加大科研投入；

*加强管理软科学的研究，企业家在每天要拿出两个小时以上的时间研究管理科学等。

资本力设计

资本是企业经营的要素之一，资本力设计是企业设计的中心，企业家的能力主要表现在对资本力的驾驭和运营上。

在知识经济的过渡阶段和知识经济中，科技、知识、人力资源、管理、品牌等无形资产也成为资本的一部份。知识经济完成了有形资本和无形资本的完整统一，并以无形资本为驱动力，带动有形资本的发展。知识经济一个更为显著的特点是，要求无形资本大于有形资本。

资本运营是扩大资本规模的有效手段，而资本运营的中心问题是如何与被兼并企业建立科学的结构关系。海尔集团通过企业并购战略的实施，关联企业已发展到100多家，如何建立结构关系呢？海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔集团的运行模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰船都有一定的战斗力，各部分之和又大于整体。”

联合舰队式的组合方式保留了无形资产与有形资产的合理组合，避免了无形资产规模不能适应有形资产规模的弊端。资本与资本之间的纽带不是纯物质式的拼接，而是以经营目标为中心整合。实施资本运营战略、扩大企业规模时，核心资本质量越高，对关联资本的驱动能力就越强。核心资本集中在核心企业中，核心企业形成了“联合舰队”的“旗舰”。一旦核心企业的核心资本质量下降，整个企业就会瘫痪乃至瓦解。

1997年前后，中国企业兼并热中一个最大的误区就是误认为“大”就是“强”，结果出现了很多盲目的企业兼并行为，其结果是，非但不能把别人救活，反而把自己拖死。许多企业提出了“进军世界经济500强”的口号，将目标盯在了别人表面的“大”上，忽视了资本的内在特性，误认为规模等于经济，其结果是欲速则不达。

在企业的并购过程中，虽然并购活动是以有形资产为条件的，但是，从根本上实现其并购目的的还是无形资产。事实上，亏损企业真正缺乏的并不是有形资产，而是无形资产。不是资金，而是管理。

生产力设计

经济全球化使产品的市场竞争更直接、更快捷、更残酷，产品在市场上的淘汰率更高。你可以不走向世界，但你无法阻止世界走向我们。

生产力的新环境要求我们处理好科技与生产力的关系，重新确立生产目标、生产手段、生产方式。

市场反推模式已经具有了生产设计的基本方式，改变以往的生产经营观念。传统的生产经营方式是，根据生产成本确定产品的市场售价，产品一旦不能适应市场要求，就会出现严重的损失，其生产经营风险极大。市场反推模式先确立商品概念，根据科学的价格性能比“设计”出生产成本，如果不能实现价格性能指标，就不生产该产品，杜绝了生产的盲动性，规避了生产经营风险。

轻骑集团坚持以市场为导向，在消化吸收引进技术的基础上，关行“生产一代、试制一代、预研一代、储备一代、淘汰一代”的开发原则，形成了科学的设计系统。集团率先推出的“木兰”系列女型踏板式摩托车，占领了女式摩托车60%的市场份额，充分体现了产品设计在企业经营中的重要性。

轻骑集团还推出了一个新的产销模式：从产地销到销地产。在市场中找到销售中心，以销售中心建立生产基地。轻骑集团除了在国内的海南、青岛等地建立生产基地外，还在国外建立了多家生产基地，实现了产销的并轨。

文化力设计

企业的发展必须是有形资产和无形资产的平衡发展，即企业产品和企业文化的同步发展。另一方面，现代市场经济的特点在于“消费市场”，而“消费”的本质内涵是文化。国际贸易壁垒的拆除，使生产技术共有化，品牌和文化成为市场的主宰，文化内含成为企业内容。

此前，我们对无形资产的认识偏差太大，我们往往只认为无形资产是企业的形象和产品形象，或者说是CI，并不认为无形资产包括了企业管理、企业制度、企业理念、企业科研、企业形象等全部，更不知道企业理念和企业有形资产的关系如同肉体和灵魂的关系。

中国大部分企业已经完成原始积累阶段，有形资产已经初成规模，在这一阶段，中国的企业文化建设面临一场革命。

企业文化意识的觉醒是中国企业的质的飞跃。所以人们提出了一个响亮的说法：昨天的文化是今天的经济，今天的文化是明天的经济。

同时，企业文化又是企业管理的全部内容，任何一个企业家都不能再无视对企业主体，人的尊重和管理。研究人的行为模式和行为规范已是当务之急。否则，企业导入科学化管理就是一句空话。

企业力设计

企业力是指企业的生存能力、抗风险能力和发展能力，对它评判依据是“企业质量”。经济危机是企业质量评判的最准确的时机，企业能否存活，能否发展，会在经济危机中完全地显露出来。

在调研大批中国企业的资本运营战略中，我们发现低质量企业的扩张是极危险的。现在在企业界流行一种“低成本扩张”的说法，好象“低成本扩张”是企业并购的最佳效果，其实，高质量扩张才应该是扩张的目的。企业扩张的依据是企业的质，而不是企业的量。

轻骑集团副总裁杨仁发用四句话概括了中国摩托车行业的现状，即“规模不经济，质量不第一，竞争不公平，限制不管理”。面对这种情况，轻骑集团努力建立自己的“经济规模圈”，使企业自身具有企业规模方面的经济设置，摆脱外部的制约。

海尔集团很早就提出了“经营规模化”的目标：在经营多角化的基础上，建立合理的竞争规模，使海尔产品进入任何领域都是名牌战略的延伸，是优势的延伸。

企业力设计的一个重要任务就是产业规模设计，具体说，就是实现规模的经济化。企业整体规模的经济化，不仅仅表现在生产规模上，而是表现在与生产规模相匹配的市场规模、科研规模和管理规模上。企业是一个完整的系统组织，无论哪一方面现偏差，都会影响企业的健康发展。