企业物业管理
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【摘要】近几年来，我国物业管理行业呈现出生机勃勃的发展趋势，随着一系列物业管理法规、制度的颁布实施，物业管理市场环境日趋成熟，既为物业管理企业创造了发展的机遇，也使物业管理企业面临着发展的挑战，如何抓住机遇，应对挑战，加快发展，是物业管理企业亟待破解的新课题。对此，树立科学的发展观，坚持用科学的发展观为指导，是物业管理企业实现可持续发展的必由之路。党中央提出的科学发展观的内涵极为丰富，核心是坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。结合物业行业的特点和我们物业管理企业的实际，贯彻好这一要求，必须实施全面协调的发展战略，必须坚持以人为本的发展方针，必须坚持创新节约型后勤的发展之路。唯有如此，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，才能在日益严峻的挑战中把握主动，实现可持续发展的目的。
【关键词】物业管理企业
现在物业管理企业有两类：一是从属于国有房地产开发公司的企业，这类企业大多以经营自己开发的写字楼和住宅小区的物业管理为主；二是从原单位后勤部门或房管所转制的物业管理公司。我们神华宁煤物业总公司就是属于后一类，我们现在的物业管理就带有后勤服务工作性质，即以为神华宁煤集团公司提供优质服务为基本点，逐渐使神宁物业成为神宁集团快速发展的总后勤部，成为保障有力的坚强后盾，成为分忧解难的蓄水池，成为宁夏一流的物业管理企业。
一、目前物业总公司组建后面临的基本现状
（一）不利因素。
实事求是的讲，由于历史的、客观的、主观的、方方面面的原因，我们现有的物业管理水平整体看还很低、很落后，只是停留在生活后勤面上理解物业，被动应付、满足生存、疏于管理、浪费资源、低效运营、无论是矿区居住环境还是广大物业工作者的工作环境，脏乱差、不文明现象普遍存在。
1、管理范围大，覆盖面广，链条长，层次多，难度大。
2、物业管理水平参差不齐，执行力不强。
3、现有物业管理基础差，底子薄，设施、设备老化，有些年久失修，优良资产不多，创效能力差，资产收益率低。
4、专业人才不多，所需物业管理人员少或缺乏管理经验，现有人员结构远远不适应构建大物业的需求。
（二）有利条件。
大集团、大物业，神华宁夏煤业集团物业总公司具备特有的核心竞争优势。
1、有集团公司的正确领导和高度重视。
2、有特定的市场优势和发展空间。神宁集团有多大，我们的市场空间就有多大，神宁集团的发展强势，同样也是物业总公司的发展强势。随着集团公司的快速发展，办公场所、职工住宅、公用设施、职工娱乐需求等都会相应增加，而且新增项目环境好，设施、设备新，为物业服务市场的拓展和管理提供了有利条件。同时，随着各矿区生产与生活的逐步剥离，我们的市场也越来越大。
3、创效潜力巨大。实施专业化管理后，随着各项标准化管理措施的逐步落实到位，效益也会越来越明显。
4、为矿区职工提供物业服务，我们有历史经验和情感优势。伴随着煤炭开采就有了矿区物业，我们有一支积累了丰富经验，长期在矿区后勤战线上默默无闻辛勤工作，为矿区职工提供物业服务的员工队伍，广大物业服务工作者来自矿区生产、管理一线，长期与矿区职工同甘苦、共命运，有着血肉相连的关系，有亲情、手足情乃至父子亲、母子亲，不仅了解煤矿，也最了解矿区职工的需求。
二、神华宁夏煤业集团物业总公司重组后的困难
1、如何处理好改革发展与和谐稳定的关系是公司在重组后遇到的最困难的问题。
重组改制是一种必然趋势。体制上的改变，带来的产权的重新配置和经营机制的转变，同时将面临富余人员的安置和企业职工身份的的转变问题，这个问题不解决，重组后的企业也难以轻装上阵，但要改革，必然要涉及到国有企业职工的切身利益，职工会产生不同的思想认识和情绪波动，这是任何国企改革改制过程中都无法回避的问题，如果解决不好可能会对改革造成消极的后果，将会给改革带来更严重的问题。由于神华宁夏煤业集团物业总公司目前在集团公司基本上处于弱势地位，本身就要靠集团公司才能生存下去，依赖性非常强，并不具备在市场上生存的能力，因此职工非常担心改制后，是否能够继续生存下去，更不用说企业还要如何发展壮大，因而他们往往并不支持企业改革改制，他们对改革改制缺乏足够的信心。
2、如何解决重组后的资源问题也是神华宁夏煤业集团物业总公司重组后的难点问题之一。
物业管理属于服务性行业，对企业的资本金要求不高，对物业管理公司来讲，最重要的资源是物业项目。我们物业管理属于后勤部门，将进行主辅分离，但是由于涉及面广，物业管理分散，富余人员较多，如何妥善安置的问题摆在现实面前，要转变职工身份，职工会不会接受，如何做好思想政治工作的问题，如何解决职工后顾之忧的问题。再就是现在各个子公司物业管理后勤都是全靠主业每年实行补贴才能正常运转，否则，物业管理将无法维系生存，一旦与主业剥离，导致资金短缺，人才短缺，项目短缺，基础薄弱，物业管理企业生存确实将面临危机，这是最现实的问题。
3、如何客观评价物业管理行业的生存条件是神华宁夏煤业集团物业总公司重组后需要关注的问题。
虽然物业管理从上世纪80年代开始进入中国，据不完全统计，全国物业管理企业已经发展到四万多家，市目前物业管理企业多达多家，一级资质有家，二级资质有家，三级资质有多家。我们公司刚刚重组完毕，面对如此激烈的竞争市场，如果我们不走科学发展的路子，走向市场，要想在市承接物管项目，站稳脚跟，肯定难度很大，生存都成问题，更谈不上发展壮大。可见脱离了集团公司的神华宁夏煤业集团物业总公司一旦失去了赖以生存的基础，企业生存必将面临严峻考验，如果处理不当，还将影响社会的稳定和谐。
三、落实科学发展观，促进物业管理工作
（一）解放思想，探讨和实践适合公司长远发展的科学治理模式是可持续发展的基础
物业行业既是朝阳产业，又是微利行业，这是不争的事实。物竞天择，适者生存。我们必须学会在这个大背景下求生存、谋发展的能力。
1、改革管理体制。按照专业化管理的基本思路和各单位的实际情况，本着条块结合的基本原则，规范机构设置。对业务相近的单位和部门进行整合，减少管理层次，避免业务岗位重叠，该撤销的撤销，能合并的合并，消除人浮于事的现象。组建专业服务队伍，明确职责范围，规范操作程序。要求所属各单位在3月底之前提出专业化管理的具体方案，报物业总公司审批执行。
2、改革运行机制。一是加大用人制度改革力度，干部能上能下，适应公司管理需要；二是改革薪酬体系，易岗易薪，绩效挂钩；三是改革经营方式，管理专业化、经营规模化、实现价值最大化。
3、转变经营思路。开拓市场，把有偿服务领域做大，莫以利小而不为，不因财薄而不做。这样，在为集团提供方便服务的同时，能收到较高边际效益回报，达到以副补主的目的。同时，还要扩大经营规模，拓展服务领域，追求规模效益。这样才能规避风险，以丰补歉，夯实企业发展的基础。
4、管理上要科学化管理，夯实管理基础，开展精细化管理工作。
第一，夯实基础管理。一是建立健全各项基础管理制度，如各岗位操作规程、工作职责、标准等；二是建立健全各类统计台帐和信息登记，做好机电设备运行和检查记录等；三是建立健全计量基础工作制度，认真开展计量管理工作，最大限度的降低各类消耗；四是制定各类消耗定额标准和费用控制标准，并考核执行。
第二，夯实质量管理。一是建立健全各项质量标准，如住宅物业服务质量标准，酒店客房、餐饮服务质量标准，单身楼服务质量标准，锅炉房、机房、泵房质量管理标准等；二是要依据各类质量标准体系定期和不定期的进行检查、考核、整改并不断完善。总之，通过质量标准化体系的建立、实施和不断完善，逐步提高现场管理水平；通过质量标准化管理为业主、为顾客提供满意的服务，同时，为物业服务一线职工创造安全、文明、整洁的工作环境。坚决消除有些锅炉房锅炉负压燃烧，仪器、仪表失灵，工作现场不整洁、污染严重，既损害员工身心健康，又缩短设备使用寿命的现象。
第三，夯实经营管理。一是建立健全成本核算体系，分析和研究制定各行业成本构成要素，规范核算行为，管好可控成本，最大限度的降低成本费用。二是建立健全财务管理基础工作制度，依法办事，照章办事，杜绝坐收坐支、白条收款、白条入账、公款私存等违规行为的发生。
公司财务经营部、工程管理部，要按照以上工作要求组织制定总公司统一规范的制度体系、考核标准体系，并指导所属单位进行整改落实。要通过扎扎实实的基础工作，促进精细化管理工作的逐步开展。
（二）建设创新节约型后勤是可持续性发展的必然要求
我国人口众多，资源相对不足，环境承载能力较弱。加快建设创新节约型社会，是缓解资源供需矛盾的根本出路，是落实科学发展观的必然要求，是保持经济平衡较快发展、全面建设小康社会的迫切需要。抓好创新节约型后勤建设，对建设创新节约型社会具有重大的现实意义和深远的历史意义，也是新时期社会发展和高校建设的趋势。因此我们公司要牢固树立勤俭办企业的思想，认真开展“双增双节”活动。具体做到：
1.认真落实节能减排工作。一是要通过计量分析管理工作，加强能源消耗控制，认真挖掘节能潜力，增加效益；二是通过变频技术改造，降低能源消耗，提高经济效益。
2.通过菜品创新、旅游产品创新等吸引顾客，增收创效。
3.认真开展群众性的“双增双节”活动。要树立过紧日子的思想，从我做起，节约每一滴水、每一度电，消除跑、冒、滴、漏现象发生；贯彻落实集团公司压缩非经营性开支的目标要求，核定公司机关及所属各单位办公费、业务招待费、差旅费等，实现在原有基础上降低10%--20%的目标。
4.强力推行集团公司用车制度改革，落实车改制度各项规定，减少公务用车台次，降低车辆使用费用。
5.加强用水、用电、采暖服务费和租赁费的收缴力度，提高收缴率，确保经营收入如期实现。
6.牢固树立“省下的就是自己的”成本理念，使节能降耗工作和“双增双节”活动成为各级管理人员和广大员工的自觉行为。
（三）创造良好的安全环境是可持续发展的保证
我们必须牢固树立科学发展观，明确职责，落实责任，以求真务实的精神，切实把安全生产各项工作落到实处。筑牢安全防线，努力建设“本质安全型”企业。
1.树立一个理念。就是要牢固树立“安全为天”的理念，“安全第一，预防为主”不能只喊在口头上，必须落实到具体行动上；认识要到位，安全就是最大的效益，安全就是最大的政治；行动要跟上，认真落实各级各类管理人员和操作岗位的安全管理责任。
2.抓好五个方面的安全管理工作。一是工程安全管理工作，尤其是使用外包队伍，严格资质审查，必须以合同形式，落实施工安全生产责任，工程管理部要加大监管力度，确保工程建设安全；二是食品安全管理工作，要扎实开展食品卫生质量达标工作，坚决杜绝食物中毒现象发生；三是消防安全管理工作，完善消防设施，加强相关从业人员的消防安全知识培训，认真开展消防安全质量达标工作，消灭事故隐患；四是机电设备安全管理工作，开展机电达标工作，加强现场管理和巡检力度，保证机电设备的完好率；五是交通安全管理工作，落实管理人员和驾驶人员的安全责任，认真学习和遵守交通法规，海外旅游公司一定要加强游客的出行安全管理，保证每一位客人的人身财产安全。
3.加大奖惩力度。建立健全安全目标责任及考核奖惩体系，每月检查考核，严格兑现奖惩。
（四）以人为本、服务创新是可持续发展的关键
首先21世纪企业间的竞争更多地表现为文化的竞争，人才的竞争，企业文化决定了企业发展的方向，高素质人才成为引领企业发展的支撑力量。物业企业要实现可持续发展，也必须建立一个完整的人力资源开发管理体系，为员工打造成才平台，使人的潜能得到最大程度的发挥。做到尊重人、信任人、关心人、爱护人，从而营造出“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围，为实现企业跨越式发展储备丰厚的人才资源。一要尊重员工人格，增强认同感。坚持充分信任员工、理解员工、尊重员工，引导员工积极参与企业的决策、管理，最大限度发挥员工的聪明才智，为每个员工创造显示品德和才华的空间。二要利益回报职工，增强归属感。建立完善的激励机制激发员工的主动性和创造性。保证一切关心企业，符合企业价值观和企业精神，为企业取得实际效益的员工及其行为得到尊重，同时获得相应的物质利益，从而形成员工奉献企业，企业回报员工的良性循环，提高员工对企业的忠诚度，进而提升业主对物业的满意度。三要规划员工生涯，紧密结合公司实际，抓好抓好物业管理基础知识的普及培训、专业技术培训、质量标准化知识的培训。培训工作要根据不同情况，可采取“请进来，走出去”的方式进行，业余脱产相结合，重点鼓励自学和岗位培训。通过多种形式的培训，不断提高员工个人综合素质和员工队伍的整体素质。结合培训工作，工会、人力资源部、党群工作部要配合组织岗位练兵、技术比武等活动，树标兵，选典型，使学有目标，赶有方向。同时研究制定物业总公司员工教育培训规划，使教育培训工作经常化、制度化。
其次，加强服务理念，全力推进公司的职业化服务进程。一是服务是物业企业的核心价值，物业工作的本质是服务。企业价值观是企业文化的核心理念，是企业文化建设的基石。物业企业在企业文化建设上，要牢牢把握“服务”这个主题。在员工中大力倡导为业主提供承诺服务、保姆式服务、零缺陷服务，以承诺服务提升物业的信用度，展示企业的诚信形象；以保姆式服务增强物业的亲和力，展示物业行业的亲民形象；以零缺陷式服务提高业主的满意度，展示物业服务的尽善尽美形象，进而提升企业核心竞争力，使服务创新成为打开市场的金钥匙。二是服务是弘扬企业精神的旗帜。企业精神是企业价值观的体现，是企业文化的支柱和灵魂。新形势下的物业企业精神更应反映和体现服务这一本质，为了使全体职工对企业精神产业共鸣，并被企业精神同化，要坚持以服务为载体，为职工搭建践行企业精神的平台，倡导超前化、亲情化、人文化、便利化、规范化的服务模式，使服务成为企业精神的出发点和落脚点。三是服务是做亮物业品牌的助推器。品牌是企业文化的结晶，今后企业间的竞争更多地表现为品牌的竞争。物业行业的特点和本质决定了惟有服务才是培育和打造品牌的主要途径。要坚持以诚信为基础，以市场为导向，以业主为中心，以服务为宗旨的品牌发展战略，努力打造区域性的物业管理品牌。进而拉近与业主的距离，增进与居民的感情，赢得业主的信任和口碑。服务创新会提升品牌的美誉度，将有力地推进我公司品牌的形成和发展，为可持续发展奠定扎实的基础。
【小结】学习科学发展观，把握其理论实质和思想内涵，联系物业企业实际进行理论思考，用科学发展观理清企业的发展思路，找准企业的定位，坚持以人为本，全面、协调的发展战略，将会有力地推进神华宁煤物业总公司的可持续发展。
