企业知识管理博弈现象

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摘要：现代社会的发展使得人们清楚地认识到知识是企业的战略性核心资源，而丰富多彩的企业知识管理活动正不断地产生和积累大量相关的隐性及显性知识，这些知识值得人们认真吸取、细心研究。可是在目前企业的知识管理执行中仍然存在着一定的困难和阻碍因素。文章从经济博弈论的角度出发，对实施中存在的一些问题进行探讨。

关键词：企业；知识管理；知识经济；博弈

一、问题的提出

随着信息时代的到来，传统的工业经济正在向知识经济迈进，知识成为价值创造要素和竞争力的源泉，企业成功的关键在于如何创造、积累和使用知识，但是人们处在信息的洪流之中，却经常发出“不缺信息缺知识”的叹息。因此，一些与知识处理相关的技术倍受重视，而知识管理作为一种有力武器，也因此成为理论界和企业界的共识，成为西方企业管理的热点和重点，许多企业特别是世界级著名的企业（微软、惠普等），都纷纷为自己导入知识管理系统。从知识管理的内容、主要活动及目的三方面进行归纳，知识管理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行知识交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的。但是企业知识管理的实施并不是一帆风顺的，在它的实施过程中也存在着一定的困难和阻碍，笔者以经济博弈论作为分析基础，对企业知识管理实施中存在的一些现象作研究。博弈一词来源于英文单词“game”，是指一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。它所研究的问题是决策主体在给定信息结构下如何决策以最大化自己的效用，以保持不同决策主体之间决策的均衡，不仅在经济理论上具有极其重要的作用，在管理学的理论与应用上也极为重要，其理念与模型在现代企业经营中的成功应用，是现代企业、公司经营成功的重要原因。随着人们对自身行为和决策的理性和效率的更高层次的追求，人们必将更多地利用博弈的原理来指导自己的行为，以争取更理想的结果，特别是在现代企业管理中，博弈论扮演着越来越重要的角色。它提供了新的研究管理战略的方法论，改变了管理研究的一些约束条件，它的思想和建模方法已经渗透到了管理的各个领域。《财富》杂志也表明世界五百强企业中，有40%的大公司都认为它们的成功归功于公司经营管理中对于博弈论的巧妙运用。因而，博弈理论与应用作为管理学研究的利器，对于我国企业经营效率的提高以及参与世界范围内的竞争具有重要的现实意义。笔者认为，在企业知识管理的实施中存在着以下几种博弈行为。

二、企业知识管理中存在的博弈现象及对策

1.企业内部的博弈。

（1）企业与员工之间。企业在实施知识管理中需要将企业内部的隐性知识外部化，这一过程中存在着企业与员工，特别是与知识型员工之间的相互博弈。对于一个企业来说，要构建核心竞争力必须要具备自身特点的独占知识库，这就需要将多年来企业员工所形成的显性及隐性知识编码化，实现知识共享，提高企业核心能力，否则就会造成员工的创造能力较高，但是企业的整体绩效却较低的现象。而编码的重点是实现隐性知识的编码，因为显性知识编码已有了成熟的技术，实现起来相对容易，而隐性知识比显性知识更具有创造价值，是显性知识的生长资源。另一方面，从员工的角度来说，隐性知识的供给受许多因素（心境、思想、意识、观念等）的制约，并且由于其所拥有知识的特殊性和垄断性的影响，使得员工对隐性知识的提供占有主动权、选择权，企业并不能强行的占有和索取。另外，员工从自身利益出发，总是隐匿自己所拥有的隐性知识，不会有主动提供隐性知识的意愿。在此前提下，我们假定企业和员工均是理性的经济人，两者的行为均是从自身最大利益出发，那么从长期来看，企业（隐性知识需求者）与员工（隐性知识供给者）之间构成了一个有关隐性知识的动态重复博弈问题。

（2）员工与员工之间。知识是企业的战略性核心资源，知识共享是知识管理的重要组成部分，然而员工担心自身竞争力的损失，共享行为并不会自然而然地发生，因此没有员工会主动将自己的绝技或特别知识与别人分享。从博弈论的角度分析，我们可以构建一个简单的完全信息静态博弈模型：假设某企业的两名员工甲和乙在知识共享时都有两种选择，共享或不共享，那么双方均选择不共享知识的得益都为0，如果员工甲的知识共享使得员工乙也实现知识共享，那么，员工甲的得益为r，这里假定r等于6，如果没有导致员工乙的共享活动，那么，甲的收益为-2，如果甲不共享，而对方共享，则收益为8。对于员工乙来说同样如此。由此，得出博弈的收益矩阵如图1所示。

图1博弈的收益矩阵

从图1可以看出，如果员工甲选择共享，那么员工乙从自身利益考虑，必然会选择得益较高的一项，为8，也就是说他必然选择不共享；如果员工甲选择不共享，那么员工乙必然选择得益为0而不是-2，即不共享；另一方面，如果甲知道乙不选择共享，则必然选择不共享。对于员工乙来说同样如此。可以看出，在没有外力干预的情况下，对任何一个博弈方来说，不论对方是否共享知识，个人的最优选择就是不共享。因此该博弈的纳什均衡就是博弈双方都不共享知识（表中划线所示）。这样，在企业中就产生了一种恶性循环，越是对知识保密越能限制别人的发展和壮大，也越能为自己打算，导致所有人都不愿意与他人分享知识，使组织长期以来功能发挥不正常，失去了竞争力。以Booz，Allen&Hamilton咨询公司为例，在Booz公司原有的文化中，崇尚个人成就，漠视彼此合作，知识被当成用来与同事们比较的个人资本，结果造成已经积累的经验知识不能共享，造成很多信息在企业内部的不流畅，不仅仅浪费资源而且严重影响了工作效率的提高。

但是，从表1显然可以看出，（共享，共享）的收益比（不共享，不共享）好，但是这个帕累托改进因为违背了个人理性而办不到，要达到（共享，共享）的纳什均衡必须外力的影响，也就是说需要有相关激励机制，才能打破这种“囚徒困境”。因此，企业如果期待员工能够分享他们宝贵的、有价值的知识，激励机制的建立至关重要，在能够保证成员利益和维护成员竞争力的情况下受外界各种因素的影响，博弈的最后结果也可能转变为甲和乙都共享自己的知识。（3）师徒之间。俗话说，教会徒弟饿死师傅，企业内部也存在这种情况，“如果我的下属都能干了，岂不是要替代我”，企业内部，中层、骨干不愿意培养基层员工的情况也类似师徒博弈。实际上他们之间本质上是利益交换的关系，作为徒弟有的要向师傅交学费，有的要把技术发扬光大等等，各自对对方有所期待。正因为如此，师徒之间也存在着博弈关系，如果徒弟的手艺超过了师傅，成了师傅的竞争对手，确实会出现饿死师傅的现象。如果这位师傅对自己的手艺或者对能否长期留住徒弟没有那么自信，也很有可能在教的时候对徒弟留一手，其实就是为可能的市场竞争设置技术壁垒。因此，企业内部存在着师徒博弈的现象。

2.企业外部的博弈。企业在实施知识管理的过程中，内部的变革固然重要，然而外界环境的影响以及外部力量的支持也是不可或缺的，为了了解和弥补战略的知识缺口，除了寻找内部已经存在的知识充分利用外，还要快速有效地找出外部环境存在着哪些我们需要的重要知识以及这些知识存储的位置和如何获取。相对于由内部自行学习、创造和开发，企业外部知识获取将可能大幅度缩短时程，避免闭门造车。

（1）企业与企业之间。企业之间不可避免要进行合作，开展知识创新，共同分担知识创新成本并分享成果，为了保证合作成功，参与企业必须合理地分配以及共享用于知识创新的资源，包括基础设施、设备、人力资源和尚未公开的知识等。但在合作决策中也存在博弈的问题：企业的目标就是利润最大化，多数企业都追求自己的利益而不顾及全体企业的利益，我国彩电企业、VCD、空调企业几次召开峰会，订立不降价同盟，但是没有企业会遵守协定，而是普遍采取价格战、倾销、相互欺诈、攻击等等恶性竞争手段。因此两个企业间存在着相互作用的可能性使得它们只有两种可选择的博弈策略——合作或欺骗。

（2）企业与客户之间。企业在实施知识管理的过程中，管理者必须考虑如何吸引新客户和留住现有的客户，因为只有当企业真正了解和掌握了客户之后，才能最大限度地满足客户的需求，才能在激烈的市场竞争中拥有竞争优势。在这种背景下，企业要想稳步发展，首先要有让客户满意的产品或服务，然后才能吸引客户。

企业与客户之间是一种博弈关系，企业为了在这些环境中获得利润，必须寻找一种新的平衡点，而客户为了实现自我高层次的需求，也必须寻找一种新的平衡点。企业寻找的是投入与收益的平衡点，客户寻找的是需求与支出的平衡点，这是一种局部平衡。

三、相应的对策

针对上述博弈现象，企业在其知识管理的实施过程中必须采取相应的对策，笔者认为有以下几点值得采纳：

发挥知识型团队领导的表率作用。知识型员工和企业的关系是一种动态的博弈关系，领导不论是对团队任务的完成，还是团队文化的建设都有着举足轻重的影响。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，对于知识型员工，他们对于自己所从事工作的了解要比其他人深刻得多。因此，一个称职的管理者应当知道怎样去领导员工的发展，为他们创造充满乐趣和关爱的工作环境，容忍员工犯错误并鼓励他们忘记过去向前看。其次，要制订内容健全、公开、明确、易于理解的管理制度。知识型员工的工作是带有创新性，如果他们对企业将如何评价自己的行为没有明确的标准时，工作上就会缩手缩脚，从而影响工作的效率和质量，最终不利于企业的发展。最后，管理层还要以身作则，不但要自身提供知识，还要积极参与到知识共享中来，起到激励与导向的作用。

注重对成员知识共享行为的激励。建立成员贡献知识和应用知识的奖惩措施，对乐于共享知识的成员要让其看到丰厚的物质和精神回报，表彰和奖励等，对不愿共享的成员要使其明白真正的优势在于学习的能力而不在于知识的拥有量，必要时可以采取员工淘汰制度。其次，将员工长期的知识培训作为企业文化的一部分而坚持下来，例如，请一些企业家、教授开办一些讲座，（下转第112页）借助网络环境来开展学习等等，以员工的知识培训带动员工的知识共享。另外还要加强成员之间的沟通机制，让每个成员都要为团队的远景目标贡献自己的力量。

要解决师徒博弈困境，就要把把师徒关系理解为交易关系，师傅和徒弟之间可以签个明确、清晰的协议，例如保密协议、竞业禁止协议等，教什么、如何回报、回报多久等等都可以明确规定。在企业里，可以实施导师制，规定中层骨干要被指定为一些基层员工的导师，其绩效和徒弟进步的快慢挂钩，对师傅继续升职、加薪有好处，就更好不过了。例如IBM就有一个制度，规定中层干部如果不能培养出自己的接班人，就不能继续上升。

对于企业外部的环境，企业之间可以建立制衡机制，另外通过对用户信息资源的整合实现资源共享，从而为客户提供更加快速周到的优质服务，吸引和留住更多的客户。通过对业务流程的重新设计更有效地管理客户，降低企业的成本。关键在于克服各种制约因素、适应信息化环境，找到企业利润与客户个性化需求的平衡点。

四、结束语

本文从经济博弈论的角度出发，研究了企业的知识管理执行中存在的一些问题，面对这些问题，企业应从硬制度和软管理两个层面着手，对症下药，进而实现企业内外的双向可持续发展。使用博弈论方法来分析问题也存在一定的的局限性，参与者理性的假设在现实世界中难以完全保证，未来工作的开展可以针对实际问题开展研究。

参考文献：

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