知识管理缺少型企业发展

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摘要：文章认为，知识经济与传统经济的区别就在于：它是以知识获取赢利的一种经济形态。知识创造价值的过程需要通过管理手段或管理活动来进行。

关键词：知识管理；商业价值；价值链

据对全球500强企业的CEO的调查显示，全球化和知识管理是影响企业未来的两大趋势。在如今竞争激烈的市场经济环境中，企业依赖知识，就像人类依赖空气一样。知识通过管理而发挥价值创造的贡献已经引起了人们的广泛关注。

一、知识管理的兴起

早在1998年，曾有专家指出：“今后10年的一个最为火爆的题目就是知识管理。”今天看来，知识管理不仅最为火爆，而且已经成为很多大企业价值创造的一种新的管理理念和管理实践。正像20世纪60年代管理学大师彼得·杜拉克所预言的那样，我们已经进入知识管理的时代。

毕博公司2000年对欧美426个大型企业进行了知识管理实施情况调查（图1），结果显示68%的企业已实施知识管理，只有1%的企业不考虑实施知识管理。在国内，知识管理也得到很大程度的认可。2000年“中国企业知识管理现状调查”结果显示（图2），有40%和35%的企业分别处于知识管理项目的调研准备和正在实施的阶段。“从来没有关注知识管理活动"企业的比例仅为5%。

此外，近年美国《财富》杂志调查显示：全球500强中至少将有一半的企业建立了知识管理体系。微软、国际商用机器公司、菲力浦等著名公司还设立了首席知识官（CKO），专门从事企业知识管理的领导工作，其职能是创造、使用、保存、转让知识，利用知识生产和消费的可持续性，获得企业的可持续发展。预计，在未来1年～2年内，这个数字更将提升到80%。

知识管理在全球范围内突飞猛进的兴起与发展，其原因在于：

一是，知识型员工比例的上升。根据有关统计与预测表明，20世纪初，体力员工与知识型员工的比例关系为9∶1；20世纪中叶为6∶4；20世纪末为3∶7；到2010年这一比例将成为2∶8①，可见，知识型员工已经成为价值创造的主体和主导力量。为此，彼得·德鲁克明确指出：“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到提高”。知识员工的特殊性促使了知识管理的产生与发展。

二是，知识已经成为企业利润的源泉。据美国两大证券交易所的统计，1973年～1983年间上市公司的平均市值仅为公司净资产的0.82倍；而20世纪90年代以来高科技企业的市场价值通常为净资产的10倍～50倍。这说明企业的价值正在与传统会计中有形资本的概念相脱离，知识资本正在成为企业最大的资本与财富的创造者。如1996年，IBM公司出资35亿美元，收购年收入仅有2.3亿美元的莲花公司（全球领先的OA系统开发和服务商），并非购买它的有形资产，而是收购它的知识资本。为此，德鲁克强调，21世纪，“知识是惟一有意义的资源”。

三是，知识成为企业核心能力的来源。PeterDrucker认为：“今后，靠制造或搬运，再也不可能大获利，即使掌握资本，也不可能赚很高的利润。现在靠传统资源：土地、劳力、资本越来越赚不了钱，唯一的可靠的资源是信息与知识”。创造公司产品与服务价值的主要生产要素是源于员工的知识，它深藏在员工日常的工作与实践当中。阿罗进一步指出，这些默认性知识是正规组织生产成本节约的重要来源，而且是形成组织之间发展过程中长期动态差异的重要原因，所以，哈佛大学的学者们认为，当前的企业管理已经进入第六个阶段，即全球化和知识化的阶段。而美国受访问的80家大企业（包Amoco，ChemicalBank，Hewlett—Packard，KodakandPillsbury）的CEO认为，21世纪的成功企业将是那些知道如何获取，储存并利用员工知识的公司。

四是，知识资产的困境。野中郁次郎指出，真正构成企业长期竞争优势的不是正式的系统化知识，而是组织中超文本化的默认知识。张维迎认为：“企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了具有现实互补性的知识。它们是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的，而在这些知识和经验中，80%都是深藏于员工内心的隐性知识”。具有商业价值的知识多半都是隐性知识，它们不仅不易觉察和控制，而且容易被闲置和流失。此外，雷纳德·巴顿指出，企业的核心知识本身构成了企业的核心刚度，而要防止这些隐性知识所固有的风险，知识管理必不可少。

二、知识管理为企业创造利润的途径

知识和知识管理为企业所创造的价值越来越显著。据美国一家知名顾问公司在2000年的研究发现，已经导入知识管理的60%美国大型企业和70%的欧洲与英国大型企业，在它们成功导入知识管理后，企业的经营绩效均取得了显著的改善。它们从知识管理中所获得的具体效益分别是：可以协助企业作更佳的决策（71%）、可以对顾客的掌握度更高（64%）、可以协助企业降低成本（57%）、可以协助企业增加利润（52%）②。根据我们的研究发现，知识管理至少通过以下途径或方式为企业赢利及成长带来好处：

途径一：可以减少员工因重复劳动、多次发生的错误而造成的损失。很多小企业做不大的原因之一，并不在于它没有大战略，而在于它无法避免重复犯错误的可能性，即缺乏降低犯错误概率的方法及思路，所以，战略的执行力差不可避免的。从这个意义上说，是否企业需要导入知识管理与企业规模没有必然联系。本文的作者对“大企业更需要知识管理”的观点持否定态度。

途径二：可以降低因员工流动所产生的知识流失的风险。因员工流动所产生的知识流失所带来的风险越来越显著，所产生的隐患越来越被企业所关注。因为知识型员工的管控模式存在问题而导致企业遭遇生存危机的事例逐年上升。

途径三：可以提高决策质量，避免决策失误所带来的风险。Delphi咨询公司作为最早进行知识管理的研究机构之一，它认为知识管理是一项技术实践活动，它以提高决策质量为目的，协助在整个组织范围内提高知识创新和交流效率。知识管理的目的是通过知识共享，来增强企业的柔性以抵抗不断变化的市场条件和业务模型，提高业务过程中的决策质量。知识管理可以保证每个员工具有他们需要的专长与信息，能适时地得到有关商业的问题与机会，从而对顾客需求变化做出及时而灵敏的反应，让业务过程中的决策活动得到最充分的建议与探讨。

途径四：发掘知识的商业价值，实现知识与业务的融合，将知识转化为商业价值。英国学者查尔斯·汉迪在其《非理性时代》一书中指出：“一个公司的智力资本（知识）价值通常为其实体资产帐面价值的3倍或4倍。可是当公司经理人被问到他们的公司内有多少知识被应用时，他们通常的回答是只有20%，如果利用率能达到30%，它对公司所产生的作用将更大。”③可见，企业的知识资产很多情况下被大量地闲置起来而没有被发挥作用的情况非常普遍。这说明，企业缺少的并不是知识管理活动的一颗颗珍珠，而是将珍珠穿成项链的那根线——即管理。缺少知识管理，就像有许多的宝藏却没有人使用一样。换言之，企业缺乏知识管理≠企业缺乏知识资产，重要的是，企业要导入知识管理体系。通过“管理”，发掘知识的商业价值，并实现知识与企业业务的融合，为知识创造商业价值提供有效的融合方式与途径，从而使知识得以利用和业务得以整合或改造。

此外，企业并购频繁、对外采购、不同企业间的联盟或合资使单个企业的知识基础将发生变化，这些变化将促使组织对知识管理采取越来越积极的支持态度。

三、缺少知识管理的企业命运

“成也知识，败也知识”是知识管理时代的竞争特征，因此，如何立足于未来的竞争格局，并取得竞争优势，知识管理已经成为企业谋求持续成长所必须面对一项课题。缺少知识管理的企业，必将处于不利的竞争地位，这主要表现在以下方面：

第一，必将处于国际价值链低端，产品缺乏附加值。中国企业在国际价值链中普遍处于价值链的低端（产业的利润往往只有5%，远远低于上游和下游两端的产业利润率均在20%至25%），造成这种局面并非偶然。本文认为，中国企业缺乏知识管理是造成这种竞争格局的关键所在。另一方面，我们也看到，在所谓的高技术领域，如计算机、手机或者家电行业中，中国出现了不少优秀的公司，而在诸如饮料、日用品（如牙膏牙刷以及洗涤用品）等日用消费品领域，却几乎被跨国公司的品牌所占领或垄断。这种局面的形成进一步表明，中国公司的竞争力仅仅依赖于“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，而对企业隐性知识的利用与创新几乎是空白，因此，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多不是束手无策，就是无能为力，可见，不实施知识管理，企业终究是没有前途的。

第二，缺乏持续成长的能力。许多知名的跨国公司能够成为百年老店，很重要的原因之一，就企业成长不受领导人的更替或核心人才的流失而影响，即已经摆脱了“人治”的管理模式，这一功劳应归功于跨国公司成功的知识管理。为什么同样的人才流失或领导更替，对中国企业和跨国公司所造成的损失或风险却迥然不同呢？其关键就在于它们在知识管理上的差别所决定的。曾经有专家提出，中国企业目前所具有的竞争力只能保持3年～5年的时间。虽然有些危言耸听，但不是没有道理。面对员工流动，如何避免关键业务领域知识的流失？这始终是（下转第90页）困扰中国企业成长的一大隐患，之所以如此，就是因为企业缺乏知识管理的系统和管理活动，使得知识处于盲目或失控状态。此外，由于核心知识本身也存在核心刚度的特征，尤其是在外部环境发生重大变化了的条件下，因而，在不断变化的条件下，企业的核心知识需要不断的更新和演进，所以，持续的知识创新才是解释企业成长之谜的关键。

第三，无法避免失败的并购。对于现代企业来说，企业成长离不开并购。但是，结果表明，在一轮又一轮的并购浪潮中，成功的案例很少，而失败的案例则不计其数，根源在于并购企业往往后缺乏知识整合的理念和战略思考。更重要的是，知识整合的难度往往远远胜过并购活动本身。在被访问的美国80家大企业中，五分之四的公司认为管理组织内的知识应成为业务战略的重要部份，15%的被访者认为他们能管理好知识，多数经理认为要想真正实现这个目标还需付出很大努力。所以，企业并购是翻车还是高速前行，则取决于并购后的知识整合是否成功。

四、加强中国企业知识管理的初步建议

首先，企业缺乏知识管理不等于企业缺乏知识资产，并且唯有被认知到的知识，才是知识，才能有所助益。相反的，对于还没有认知到的知识，则无法产生效益。因此，开展知识管理，首先要梳理企业的知识资产，便于分享与创新。对于企业而言，知识的梳理存在三个层面：战略层面的知识梳理、流程层面的知识梳理和岗位层面的知识梳理。

其次，知识管理无疑需要借助一套知识管理系统来进行，因为知识管理是一个管理的过程与机制，因此是一个程序（Process），而不是一个产品（Product），更不是那一套资讯系统。并非投资一套昂贵的资讯系统，组织便能够从此高枕无忧。许多企业将KM做成了一个信息系统，而且是一个极其复杂难懂的信息系统，其实这有悖于知识管理的目标定位，因此，失败是必然。知识管理对于企业而言，绝不是仅仅上一套IT系统，也绝不是一个项目的问题，而是要使知识的分享、创新与增殖的管理活动内化为企业长期的管理行为。因此，如何从组织上提供保障，如何给员工传递知识管理的行为规范，如何建立配套的考核和激励制度，同样非常重要。

再次，将知识管理纳入绩效考核的指标体系。成功的知识管理必须与企业的营运流程，以及绩效考核制度结合在一起，知识的积分享和创新将成为员工绩效考核的重要内容，否则知识管理必将流于形式，中看不中用。有效的绩效考核制度应当是既要考核财务绩效，也要考核知识分享与创新的绩效。

注释：

①（英）杰夫·史密斯著，黄建江、吴春晖译：《管理知识员工并不难》，译者序，北京：中国水利水电出版社，2006年。

②陈永隆：《知识管理带来竞争新优势》，http：//www．mie168．com/manage/2002-01/35068．htm。

③芮明杰、郭玉林、孙琳：《智力资本收益分配论》，北京：经济管理出版社，2006年，p33。

参考文献：

1．（英）杰夫·史密斯著．黄建江，吴春晖译．管理知识员工并不难．北京：中国水利水电出版社，2006．

2．彼德·德鲁克等著．杨开峰译．知识管理．北京：中国人民大学出版社，哈佛：哈佛商学院出版社，1999．

3．野中郁次郎，竹内弘高著．李萌、高飞译．创造知识的企业——日美企业持续创新的动力．北京：知识产权出版社，2006．

4．巴顿．知识与创新．北京：新华出版社，2000．