传媒集团项目化管理及组织结构

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内容摘要：传媒集团化过程中由于受原有组织结构的制约，未能充分实现集团内资源整合共享的目的。本文认为，在传媒集团中引进项目化管理，建立适应项目化管理的组织结构，有利于理顺资源共享的运行平台。

关键词：传媒项目管理组织结构

加拿大媒体巨头汤姆森集团和英国路透集团于2007年5月就合并事宜达成一致，两家公司合并成功后有望成为全球最大的金融信息提供商。这一事件将近年来全球传媒产业集团化的发展推到了极致。在国内，由上海文广新闻传媒集团、北京青年报社和广州日报报业集团联合打造的面向全国的财经类日报《第一财经日报》2004年正式出版，标志着国内第一个跨区域、跨媒体的传媒形式的问世，由此，也将中国传媒集团化运作的探索引入一个新阶段。而近60家的报业传媒集团、广播影视集团的重组、合并实践表明，组建传媒集团过程中开始暴露出了诸如“有规模无效益”、简单化合并等问题。传媒集团正面临着采用何种组织结构才能更有效进行管理的问题。

传媒集团项目化管理的必要性

哈罗德·科兹纳认为，在传统的管理模式中，各管理层次之间总是存在着等级和威望的鸿沟，在组织的工作单元之间，也存在许多职能的鸿沟。因为管理鸿沟和职能鸿沟叠加，公司及其所属业务的管理就被分割成许多孤立的业务组织“操作岛”，并拒绝彼此之间的沟通和联系。项目管理则充分地使用了组织内的现有资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向顺畅地进行而将工作做得更好。

随着传媒集团的组建，集团内组织机构出现了一定的整合。如运用“加法”与“减法”，即在集团范围内初步实现了一定意义的“合并同类项”，如成立跨部门的新闻中心、编辑中心、制作中心等。但由于缺乏科学管理，在组织结构的调整上缺乏战略性层面的运作，所以在新闻信息生产等核心竞争力领域，还没有形成有效地融合与共享的组织机制，从而难以体现出集团化资源整合共享的优势。

分析资源整合平台下的传媒集团资源共享项目，其依然满足项目的一性次、生命周期性、约束性、整体性等属性，适宜于利用项目管理的思想、方法、技术进行科学管理。随着传媒集团化的发展，项目将成为集团的基础。随着需求的多样性，越来越多的集团发现自己的工作多以跨越人力资源、财务、出版、策划等多个部门的项目形式进行，比如，湖南电广传媒从媒体广告的单一主业扩张到旅游、地产、投资咨询、影视、会展、有线网络、网络媒体、期刊、电视节目、调查业等10个领域。“第一财经”期待其品牌下的广播、电视、报纸、网站、出版等跨媒体整合、资源共享战略能够在较短的时间内使自己成长为中国强有力的专业财经信息供应商。2005年，中国教育电视台在“五一”长假集中推出的《非常24小时》社会纪录片《我的太阳》，从选题创意到节目的经营管理，贯穿节目运作全过程的项目管理方式在“幕后”发挥了强大的功能作用。光线传媒利用平均每周4位明星前来做客的机会，电视、广播、纸媒介等栏目4次利用，资源共享的操作大大降低了栏目的制作成本，同时增强了光线传媒在电视制作领域的竞争能力。

作为正在进行企业化改制的传媒集团来说，既然引进项目化管理是可行的，那么，设置与项目化管理相适应的组织模式就同样是可行的。

传媒集团项目化管理对组织结构的要求

高效的组织系统建立，是形成企业核心竞争力的先决条件。当前在传媒集团体制创新中，如何处理好“集权”与“分权”的关系，是所有传媒集团面临的共同难题。针对业内一直存在着的“条式”与“块状”两种不同整合方式的争议，通过引入项目管理，可以将各子组织同时进行的项目群进行系统性统筹，通过协同管理，从整体上平衡条式与块状整合优劣之争。

我国传媒集团基本上都是在行政方式推动组建下并沿袭着“事业体制、企业化运营”的体制形态，多数传媒集团组织结构形式目前多停留在职能型和事业部型这两种形式。引进项目化管理，首要的基础任务就是对集团组织结构的调整，否则，没有机制基础，旧瓶装新酒，很难达到预期的资源整合共享的目的。

在组织结构各种形式中，直线式、职能式、事业部式和矩阵式各具特点，但矩阵式正是建立在项目的生命周期性、人力资源不均衡性、多项目并行、资源共享等属性之上，这一点与当前传媒集团的现状相适应。当传媒集团越来越基于项目化形式展开跨部门资源共享，以共享品牌优势实现成本最低产出最优时，采用适应项目管理的矩阵式组织结构就是势在必行的。同时，采用矩阵式组织结构有利于将过去传媒界沿袭多年的事业单位内向型“金字塔”式行政管理模式引向科学化企业管理之路。

在国际传媒界，一些大的传媒集团为了协同创造价值，专门化的整合和协调机构应运而生。维亚康姆的各个层面上都产生了整合协调机构，以销售为例，负责发行和跨平台交叉营销的机构就包括联合国际电影公司、派拉蒙家庭娱乐公司等7家公司。维亚康姆集团建有执行委员会，其娱乐企业、西蒙出版社、MTV、百视达等企业的最高主管都是这个委员会的成员，通过委员会大家可以了解彼此的主要业务和计划，发掘彼此之间的互利方式，就业务之间的联系进行广泛的探讨和争论。

实行项目化管理的矩阵式组织结构，对于传媒集团而言，最大的收益在于将集团内重大跨部门的战略项目引入科学化的决策和计划机制。集团项目部将从项目化管理的角度，利用项目决策机制、目标优化矩阵、项目风险评估、成本分析、SWOT分析等科学管理手段，对项目进行有效计划与控制。对于当前传媒集团面临的规模扩张、集团结构和财务管理三方面风险，可以从组织结构层面开始，在战略框架内，从项目风险管理、成本管理、进程管理等系统化、动态化管理中有效地化解。

项目经理在传媒集团中的设置和工作机制的确定

传媒集团引进项目化管理进行资源整合共享的难点在于共享平台和机制的搭建与设置，即组织结构和项目经理在传媒集团中的设置和工作机制的确定。

传媒集团引进项目化管理进行资源整合共享的难点在于共享平台和机制的搭建与设置，即组织结构和项目经理在传媒集团中的设置和工作机制的确定。

从项目管理的关键路径理论出发，传媒集团建立适应项目化管理的组织结构的关键在于两方面：一是矩阵式组织结构中选择强矩阵、弱矩阵还是平衡矩阵，二是项目经理的设置与选择。同时，应注意区分编委会与项目部的不同。

（一）矩阵组织三种形式的适应性

矩阵式组织结构有弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种模式。区别在于项目负责人即项目经理权限的大小设置。根据项目管理理论，传媒集团在建立共享机制时，首先应该根据集团内共享的程度、频度等现实情况，选取最适合的一种组织形式。

根据当前传媒业的现状，笔者认为，应用矩阵式组织结构对传媒集团进行资源共享项目化管理时，宜采用强矩阵模式。原因在于，目前传媒集团还未进行真正完全的企业化改制，相当多的集团下属部门还处在职能式的管理阶段，如果采用弱矩阵或平衡矩阵，因为没有项目管理基础，团队内的普通成员充当项目经理还缺乏认可与可操作性，而利用项目团队内的动态项目经理，也会在实际运作中遭遇同级其他部门负责人的阻力。

由于传媒集团内部跨行业、跨部门的资源共享项目往往需要集团内各职能部门的通力支持，所以设置项目部，项目部负责人成为集团领导成员，并形成集团最高决策层直接领导项目部内各项目经理的强矩阵式组织形式更适宜于传媒集团项目化管理的现实需要。实行强矩阵组织形式既可充分发挥项目经理对集团内项目化运作的领导控制作用，中间环节少、决策快、效率高，又可以减少管理层次，加强组织控制能力，有效地在多目标、多任务共进的同时确保组织目标的实现。

（二）编委会与项目部

有学者认为，传统传媒组织中的编辑委员会就是项目管理中的项目部，其实二者有着根本的区别。

首先，编委会一般是媒体各部门中层以上领导就报道内容、出版等具体事宜举行的定期联席会议。传媒集团成立后，编辑委员会产生了变化，有的扩大了范围，使得经营与编采更多部门加入，有的则分化为更多小的编委会。不管如何分化，编委会始终是一种会议制度，其实质是一种沟通手段，而不是职能部门。而项目部是一种正式组织形式，是以正式的制度明确下来对项目进行运作、协调、管理的机构。

其次，编委会重沟通与协调，执行并不是它的主要任务，而项目部则是职能部门，沟通、协调是它的手段，通过沟通协调要完成项目目标。这就是为什么一些传媒的编委会最后演变为统一大家思想为“一把手”意见的“通气会”的原因。

再次，因为编委会与会者大多是以职能划分的部门负责人，在会议上沟通的主要目的是维护各自部门利益最大化，这一点与项目部负责人有着明显的区别，以项目为指向的项目部，因为要完成跨部门的明确任务，其思维正是淡化部门利益，强调集团整体利益与战略大局。所以，传统的编委会有时会开成各部门利益“争夺战”，而共享、整合与沟通的作用因为没有制度化保障最后都流于形式。

（三）传媒项目经理的设置与选择

有人建议，设置不属于三方、直接隶属于总编辑的工作室或“自由人”，负责三方都难以单独运作且缺乏内在驱动力的工作，如市场调研、品牌推广、研究咨询；从“版内经济”到“版外经济”，从有形资产到无形资产的经营谋划；制定详尽的业务技术守则、编制年度策划报道计划等等。南方报业集团旗下奥一网的曾平治在论及传媒集团内报纸与网络协同共享问题时认为，需要建立信息通报机制，项目牵头人机制等相应的机制。

其实，建议中的“自由人”、“牵头人”正是项目经理的角色及工作机制。有学者认为，矩阵式报业集团组织结构的劣势是“管理成本高，各部门之间纠葛多，管理程序比较复杂，容易降低管理效率。”其实，这位学者担心的情况，正是因为在传媒集团内项目经理缺位的情况下推行项目化管理造成的后果。

在传媒集团内设项目管理部，可下设若干项目经理，包括采编、广告、发行、营销、公关等职能项目，并设置动态跨职能的项目小组。如以产品（频道、版面、稿件、栏目）为核心的项目经理，通过整合集团内资源，从可行性分析、策划、风险评估、计划优化到生产、销售、实施后效果评价等多方面，高效、灵活地随时调度组织多兵种协同作战；也可以随时整合频道、版面资源，对重点产品项目形成内容规模效应，并辅之以营销、公关配合。在传媒竞争日益加剧的今天，专设的项目部可以用最快速度启动事关集团战略的重大项目，及时整合集团多种资源协作流程，用组织机制确保整合共享的效率与效益。

可以预见，在未来的传媒集团资源共享机制中，传媒项目经理将成为一种新兴而又重要的角色，同时，随着传媒集团逐渐采用项目化管理的矩阵式组织结构，将为传媒集团搭建一个更加顺畅、协调的资源整合与共享平台。

参考文献：

1.[美]HaroldKerzner，杨爱华等译.项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M].电子工业出版社，2004

2.方卫英.中国传媒业的集团化与核心竞争力分析[J].新闻战线，2006(4)

3.刘智嘉.国际传媒集团信息资源开发策略分析[D].中国传媒大学，2005