ＰＭＣ之本土化策略
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摘要：PMC模式由于其管理的专业化，可以避免传统管理方式中信息沟通不畅、各管理方协调不力等弊端，在国外已经成为工程建设领域的主流管理模式。但我国在实施应用此模式时，由于对自身国情认识不够而产生了一系列问题，导致了其优势未能很好地发挥。因此笔者认为。在引进PMC这种模式的时候，不仅要深入理解其内涵，吸纳国外一些宝贵经验，还要结合本国自身实际，据此去进行模式创新，使PMC模式“本土化”。
关键词：项目管理；PMC；中国；本土化
一、问题的提出
PMC模式即项目管理承包(ProiectManagementContractor)模式，是近年来国际上流行的建设项目管理模式之一。它是指业主在项目建设过程中，选择一家PMC承包商，与之签订项目管理承包合同，代表业主在项目前期策划、项目定义、项目融资安排以及工程设计、采购、施工、试运行等阶段，对工程质量、进度和费用进行全面管理，从而确保项目目标的实现。从现有文献来看，PMC产生于20世纪70年代中期至末期，它的运用和发展与能源产业的发展转移密切关联。而且，由于其高度的专业化、系统化和集成化，可以大大提高整个项目的管理水平。有利于形成包括项目建成投产在内的整个寿命期的良好经济效益，PMC模式得到了国外工程界的普遍认可(入围ENR“全球最大225家国际承包商排行榜”前10名的公司60％～85％的业务都是PMC业务)，也被我国项目工程管理界所看好。
值得注意的是。我国关于PMC的研究和实施都存在着一定的局限性。国内研究者大部分只是停留在PMC模式的基本概念介绍以及国内外应用举例上，缺乏对我国实施PMC项目的具体性和深人性研究。在实施过程中。有些工程公司也只是对国际上一些案例进行简单的模仿，缺乏本土化策略，并因此产生了一系列问题。例如南海石化项目和神龙二期项目在总结工作的时候，都发现了由于中西方的工作思路不同而导致项目执行能力受阻的情况。因此笔者认为，从我国实际国情出发，对PMC进行本土化研究、找出其适合于中国的相应策略是十分必要的，这也是本文写作的意义所在。
二、PMC价值分析和国际应用现状
目前，国际工程项目管理的主流模式有DBB、CM、DBM、BOT、EPC和PMC等，笔者从模式简介、与业主发生的合同关系、特点三个方面将以上模式进行对比，示之如下：
从上表的对比分析来看，PMC更加全过程、专业化，因此具有可在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面支持、建立约束激励机制以节约投资等其它模式难以比拟的优势。
PMC承包模式在国际承包市场上已经发展得很成熟，一些有代表性的项目如芳烃联合装置项目、科威特战后油田及炼油恢复项目以及印度JamnagarReliance工业公司炼油和石化装置项目皆采用了PMC模式并取得了良好效果。国际上开展项目管理承包业务的公司主要是大型工程公司，如美国的FOSTERWHEELER和FLOURDANIELINC、欧洲的TECHNIP及英国的AMEC等，这些公司的业务领域都很广，涉及铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设各个方面，抗风险能力很强。分析表明，它们在运作方面具有如下共同的特点：
由于以上特点，这些公司一般都具有如下优势：(1)注重项目管理体系及各种支持系统的建立开发和更新以提升自身的项目管理能力；(2)具有强大的设计及设计审查能力；(3)拥有大量专业项目管理人员，注重人员全面项目管理素质和知识技能的培训和培养；(4)具备强大的信息化项目管理能力；(5)对项目进行集成化管理；(6)具有很强的融资能力。对于我国来说，对它们的优势进行了解并加以借鉴是有必要的，这对于进一步促进我国改革开放和完善市场经济以及提高国内工程公司整体项目管理水平都具有非常积极的意义。
三、PMC模式中国本土化的必要性
如上文所述，PMC具有其它模式所不具备的一些优点，在国际上也有了一定的经验。但是。过于生搬硬套地引进也会产生一系列问题，从根本上来说，这是由于我国自身的历史文化因素决定的，因为我国与那些实施应用PMC模式较好的国家或地区在以下几个方面存在着显著差异：(一)法律体制上的差异
现行《建筑法》、《招标投标法》等法律法规都只是一些具体法律规定，我国还没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则，法律法规对新模式引进支持不够。“有法不依。执法不严”的现象随处可见。
(二)社会文化上的差异
PMC的部分要害在于协调各方之间的关系，关系特征又体现为社会文化差异。中国内地与美国、英国、澳大利亚等国在地理地域、人种肤色、种族文化等方面具有明显的社会文化差异；与日本、新加坡、中国香港之间的社会文化差异也不容忽视。
(三)管理理念上的差异
由于法律法规的滞后性和法制意识薄弱，中国内地工程建设管理理念侧重于经验管理，对于合同、协议管理认识不足：国外工程建设管理理念则与之截然不同。
(四)行业前期积累上的差异
我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，真正称得上是项目管理的开始应该是1984年利用世行贷款进行的项目一鲁布革水电站，此后我国许多大中型工程才相继实行项目管理体制。而国外在这个领域已经进行了相当长时间的探索，并伴随着理论的更新和实践的应用。比较而言。我国项目管理领域模式单一、落后，项目管理人员素质普遍较低，多方面仍不规范，前期实际经验积累严重不足。
(五)承包商结构组成上的差异
国际上各国通行的承包商结构组成为金字塔状结构。从上到下依次为国际型承包商(总承包商)、管理承包商(包括咨询承包商)和施工承包商、劳务承包商。而国内承包商结构为不完整金字塔形：位于金字塔上端的总承包商没有或极少(特别是电力施工企业)。位于中间的管理承包商(或咨询承包商)很少(大部分是设计院代替)，施工承包商和劳务承包商则较多。要想胜任PMC项目的工作，承包商必须具备对工程项目全面管理的能力，但是国内目前某些领域还没有此类承包商。因此目前要积极培育工程市场以促进相关机构的出现。
正是因为以上诸多方面的差异，所以照搬PMC会在一定程度上产生阻力，在国内工程建设领域全力推进PMC模式“本土化”战略是大势所趋。这不仅是适应培育发展专业化的工程项目管理企业的需要，也是我国工程咨询质量管理走上国际水平的需要。
四、PMC模式的本土化策略
要想真正挖掘PMC模式的内涵，发挥其主要优势，就要做到既领会PMC的精神实质、保持其特定的情境含义，又在适应中国国情的基础上对其予以创新。
(一)用工程保证担保回避合同信用风险
由于我国长期实行计划经济管理体制，合同主体的履约意识普遍薄弱，合同管理水平较低，信用记录不完善，因此在实施PMC模式时存在着较大的风险。当然，这种情况是在慢慢改善着的。但是在过渡阶段，笔者认为。可以用工程保证担保来回避PMC模式中的合同信用风险。
工程保证担保就是要求签约双方在履行合同时，由保证担保人向权利人保证，如果被保证人无法完成其与权利人签订之合同中规定的应由被保证人履行的承诺、债务或义务的话，则由保证担保人代为履约，或付出其他形式的补偿。引进工程保证担保这种全新的经济手段，使各方对自己的市场行为造成的后果所负的责任更加清晰化、价值化和数量化。有利于强化各方的风险意识，也帮助市场形成了非常有价值的一套信用过滤机制。
我国目前的担保主体主要是银行，专业的担保公司极少，而银行通常缺少建设领域的专业知识。因此在现阶段，本文提倡以低保额无条件保函为主，待条件成熟后再过渡到高保额有条件保函模式。从我国目前工程建设的现状来看，不仅存在着国际上工程担保所要防止的承包商违约的问题，还存在着业主拖欠工程款的问题。因此。要从我国实际情况出发，建立既与国际惯例接轨又符合我国需要的工程担保制度，切实保护各方主体的利益。
(二)形成以PMC为主、监理公司为辅的监理方式
近年来，我国工程建设监理逐渐形成了一定规模和特点，国家从政策上也在引导大型工程公司或监理公司向PMC方向发展。但由于认识的偏差和法律、法规修订的滞后，国内PMC在法律、法规中还没有明确地位，而对实行监理的工程范围却有强制性规定，这就产生了监理公司与PMC承包商的职能重叠现象。
在这种我国特有的国情下，需要合理划分两者的工作界面，加强双方的交流，避免产生责任不清或重复管理的现象。通过对若干大型建设项目建设过程的了解，笔者认为，可以在实践中采用以PMC为主、监理公司为辅的监理方式。监理公司将自己定位于保证PMC承包商的项目管理，在符合法律法规规定的同时对PMC承包商的职责进行补充。要想做到这一步，工程公司应与监理公司事先做出较好的沟通。这种方式在中外合资的项目建设(如扬巴一体化项目)中已经有所体现并取得了良好效果，但在中国独资的项目中就有所欠缺。
(三)把“小业主、大咨询”模式作为PMC的过渡形态加以改进
PMC是工程项目高端咨询业态，它的应用离不开强大工程咨询业的支持。与发达国家相比。我国工程咨询业还比较落后，因此PMC的直接引进缺乏基础。笔者认为，可以在“小业主、大咨询”模式上进行改进，以期顺利过渡到PMC模式中来。
“小业主、大咨询”管理模式就是业主充分利用社会技术力量为T程建设服务。所谓“小业主”就是变过去大而全、小而全的工程指挥部为精干高效的管理机构；而“大咨询”主要体现在扩大工程技术咨询范围和加强工程监理力度。“小业主、大咨询”的项目管理模式是在国内特定条件下尝试的一种新型项目管理模式，由于它已经初步具备PMC模式的一些特点，故可以看作PMC的雏形。我国一些项目，例如石太铁路客运专线已经采取了这种模式并取得了良好的效果。但仅停留在这个层次是不够的，相关公司要在发展的过程，渐渐摆脱主要承担质量监理的工作、其次承担一些管理工作，但是不承担管理责任的局面，并过渡到以管理协调为主、质量监理为辅、承担管理责任的模式上来，实现PMC模式的有效进化。
(四)完善相关法律以适应PMC的发展
上文已经提到过，由于存在着配套政策、法规不到位等因素的制约，PMC在我国的认同和发展一直受到着制约。为了使PMC模式更好地在中国本土化，笔者认为，应该从以下三个方面着手：(1)完善配套的政策和法规。现行《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规都只是对勘察、设计、施工、监理、招标作出了具体法律规定，而对工程项目管理还没有相应的规定。于2003年出台的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和2004年出台的《建设工程项目管理试行办法》仅为规范性文件。法律层次较低，故目前首先要做的，应该是将工程项目管理在法律及行政法规中有所定位。(2)改变其法律地位边缘化的现状。法律地位边缘化首先表现在，我国至今还没有颁发项目管理承包方面的资质。PMC这种边缘化的状态严重妨碍了我国工程公司和项目管理公司的发展，也不利于我国工程建设市场与国际接轨。(3)改善委托方式陷入困境的局面。目前我国项目管理市场发育还不成熟。项目管理承包商的管理水平、市场信誉和市场监管等还有待提高。例如，《招标投标法》及有关配套规定对项目管理企业是否需要招标没有作出明确规定，但2006年4月1日开始施行的《浙江省招标投标条例》第七条规定，国有投资项目的项目管理达到规定的标准必须进行招标。这样，结合原国家计委3号令的规定，在浙江国有投资的项目，单项合同估算价在50万元以上的项目管理采购必须进行招标。但在目前的项目管理市场形势下。大部分业主还很难有勇气去市场上找一家自己并不了解的项目管理承包商来从事项目管理承包。这样的后果要么是被迫放弃项目管理承包的管理模式，要么就是假招标。这对PMC管理模式的发展和推广都是不利的，应该建立相应的机制去改善这种局面。
五、结语
总体来说，在国内全面推行PMC项目管理模式。还有漫长的路要走，需要建设企业的积极参与和各个阶层的广泛支持。只要稳步地采取适合中国国情的PMC管理模式，将其优势在中国具体环境中最大限度地彰显出来，可以预期，我国工程项目管理市场必定会和国际市场逐步融合，我国工程项目管理行业必定能够适应建设市场全球化的需求，这个行业在为中国经济发展做出贡献的同时，不仅会在国内发展壮大，也会在国际建设领域打下一片属于自己的天地。
