商业银行成本控制管理

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成本控制与管理属于管理会计的范畴，具有狭义和广义之分。狭义的成本控制与管理主要是指对生产阶段产品成本的控制与管理；广义的成本控制与管理则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制与管理，包括了一切降低成本的努力。商业银行必须建立有效的成本控制与管理系统，对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、商业银行成本的构成

商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里我们仅以金融业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分：

1、筹资成本。指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。

2、经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。

3、税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。

4、补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。

5、准备金支出。包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。

6、营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。

经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。在实际控制中应强调的是：筹资成本控制的是单位业务量的耗费即单位资金的实际付息利率，而不是利息支出的总额。

二、商业银行加强成本控制与管理的一般方法

比较切合商业银行成本管理控制实际的主要是标准成本控制法、弹性成本控制法、边际成本控制法和成本指标控制法等。

1、标准成本控制法。是商业银行在建立成本控制标准的基础上，对成本支出进行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后计算分析成本并揭露矛盾的功能。包括标准成本的制定、成本差异的计算分析。

(1)制定标准成本是商业银行成本控制过程的首要环节。成本控制标准的具体形式是多种多样的，我们这里仅对用于筹资成本控制的标准成本进行说明。商业银行的筹资标准成本是依据国家利率政策通过对一定时期社会资金的总量和市场占有率以及资金结构的调查、分析而制定的，用来评价实际筹资成本、衡量资金盈利能力的一种预计成本。从数量上来看，它应大于理想的成本水平，但又不小于历史平均成本水平，实施以后实际成本更大的可能是逆差而不是顺差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动各部门职工的积极性。

商业银行的筹资标准成本有两种含义：一种是指单位资金的标准成本，即体现商业银行筹资目标的单位资金标准利率，包括标准存款利率和标准借款利率；另一种是指实际筹集资金总额的标准成本，是根据实际筹集资金量和单位资金的标准利率计算出来的。筹资标准成本=实际筹资额×单位资金标准利率。需要强调的是，在实际工作中，商业银行应区别存款和借款分别制定存款标准成本和借款标准成本，同时也可以根据管理目标的不同对存款标准成本和借款标准成本予以细化。如活期存款标准成本和定期存款标准成本等。

(2)成本差异的计算和分析。商业银行的标准成本是一种目标成本，由于种种原因，商业银行的实际成本会与目标不符。实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异。为了消除这种偏差，需要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。在这里主要以存款利息支出差异为例分析说明。

存款利息支出差异形成的基本原因有两个：一是存款付息利率脱离标准；二是吸收的存款脱离标准。前者按实际存款额计算，称为利率差异；后者按标准利率计算，称为数量差异。商业银行作为业绩考核评价的主要应是利率差异。存款利息支出差异=实际利息支出－标准利息支出；利率差异=实际存款额×(实际利率－标准利率)；数量差异=(实际存款额－标准存款额)×标准利率

2、弹性成本控制法。是指商业银行运用弹性预算控制成本的一种方法。这种方法的重要特点是随着经营活动的变化对某些成本作相应的调整，具有伸缩性，因此，又称为弹性预算。可以采取弹性成本控制法控制支出的成本主要是经营管理费用。

商业银行经营管理费用的弹性预算可以在全行管理费用弹性总预算初步确定的基础上，按部门分解编制明细预算。编制部门弹性预算，首先要对该部门的业务按照存款、贷款、结算等标准进行划分，分别选用一个或多个最能代表某项业务经营活动水平的业务量作为计算单位。

商业银行弹性预算的业务量范围，一般来说，可定在正常情况的70％—110％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。其预算表达方式主要有多水平法和公式法。

(1)多水平法。采用多水平法，首先要在确定的业务量范围之内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项费用预算成本，汇总列入一个费用预算表格。下表就是一个储蓄部门以多水平法表达的费用弹性预算。

(2)公式法是将费用成本用公式y=a＋bx来近似地表示，所以只要在预算中列示a(固定成本)和b(单位变动成本)，便可以利用公式计算任一业务量(x)的费用预算成本(y)。

3、边际成本控制法。是利用管理会计的量本利分析方法，通过建立筹资(存款)边际成本函数和资产(贷款)边际收入函数对商业银行筹资量、筹资成本进行控制的一种数学方法。运用边际成本控制法不仅使商业银行可以确定适当的存款利率，还可确定边际成本超过边际收入造成利润下降前的最佳存款基础。当利润开始下降时，银行可以通过改变存款组合，增加低成本的存款作为新的资金来源来解决。存款边际成本是指每增加一个单位的存款所新增的成本；贷款边际收入是指每增加一个单位的贷款所能增加的收入。当存款边际成本等于贷款边际收入时，商业银行实现的利润是最大的。边际收入=贷款边际收入率×(xn－xn－1)；边际成本=存款边际收入率×(xn－xn－1)。

4、成本指标控制法。是商业银行依据确定的成本指标，控制实际成本的发生，以达到降低经营成本目的的一种传统的事后成本控制方法。该方法的主要特点是采取分析、考核等方式，通过与成本控制标准比较，对成本控制的业绩进行计量与评价，从而提出纠正偏差的行为措施，确保成本控制目标的实现。成本控制的指标很多，各商业银行的控制指标也不尽相同，主要的有经营成本率、费用率、成本降低率和业务量等。

三、目前我国商业银行成本管理与控制存在的问题

近几年来，我国商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延伸和发展，成本管理与控制也得到了一定的关注，但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响，我国商业银行内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，我国商业银行必须加快会计制度改革的步伐，建立健全成本控制与管理系统，严格控制成本支出，以适应加日益激烈的市场竞争的要求。

四、商业银行建立成本控制和管理系统的对策及建议

1、加强对政策、市场、客户信息的研究，明确定位，制定富有前瞻性的中长期发展规划。这项工作初看起来，仿佛与成本管理没有太密切的关系，但它恰恰是成本管理最新变革的核心内容，如果说成本管理包括事前预算、事中控制、事后反馈三个阶段的话，这项工作则是事前预算的基础。它是现代商业银行经营的支点，同样也是银行成本管理的支点。

(1)银行业作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、对客户的选择必须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。

(2)富有前瞻性的市场定位还可以处理好长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的关系。作为开展具体业务的部门，往往热衷于拓展那些投入产出高，利润见效快的业务和产品，而对那些有市场前景但投入产出期长的业务则表现较为消极。总、分行加大对政策、市场、客户的研究，就可以在资源配置、成本投入、考核方法上有所倾斜，以获取长远利益和持续经营。

(3)加大对客户满意度成本的投入。一方面，银行作为一个企业本身，不论在传统的资产负债业务上，还是中间业务创新上，提供的产品要符合市场和客户的需求，只有这样才能保证业务发展的良性循环，避免不必要成本开支。另一方面，由于银行业竞争的需要，在新产品的研究开发方面，要加大人、财、物的投入，不断推陈出新，以获得客户满意度的提高。

2、加强全员的成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围。由于人的能动性，经济学家历来都把人力资本当做经营的首要的能动要素，成本管理当然也不例外。

(1)银行要通过企业文化建设、考核奖惩体系引导员工参与成本管理，变“要我节约”为“我要节约”，全体人员拥有主观要作为以及对成本管理意识的自发性、积极性，对成本管理来说相当重要，往往会达到事半功倍、水到渠成的功效。

(2)培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。这是一条在日本、欧美较为流行的管理信条，它是“顾客就是上帝”的服务理念的延伸。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自己：“下一流程就是市场”、“下一流程就是顾客”，一方面为下一流程做好服务，另一方面减少差错，控制风险，降低无效作业和质量成本。

3、加快成本信息系统建设，为成本管理工作的开展提供强有力的支持。

(1)加快财务集中步伐，实现全行成本核算的扁平化。利用商业银行大机系统，逐步上收支行（或二级分行以下）以下层面的核算权限，如部分资产类科目（如固定资产、无形资产、递延资产、呆坏账、其他应收款部分子目等）、营业费用科目、按权责发生制计提的应收、应付类科目以及营业外收支部分子目等，从而使支行以下的机构变成真正意义上的目标执行单位。一方面能在确保成本信息真实性基础上，使成本管理层次得到进一步简化；另一方面，减少支行管理、核算类人员，节约人力资本，理顺业务流程。

(2)根据成本管理需要，在现有大机系统基础上，建立成本管理信息系统，为成本及其动因分析提供依据。由于计算机技术发展等原因，目前国内商业银行大机系统主要从会计核算层面进行设计开发，没有考虑利用会计核算的基础数据进行成本管理及绩效评价的需求，所以在会计核算系统的基础上，研究适用于成本管理，特别是分部门、分产品的成本管理的信息系统就非常迫切。

4、在具体业务成本抉择上，尽快引入管理会计相关理论和方法，实行成本可行性认证制。如量本利分析法（QWD）、机会成本、剩余收益、现金流量等。

(1)建立集中采购和招投标制度。世界上管理先进的银行都建立了高效的供应管理体制，核心是集中采购，由银行内部一个专门机构进行采购管理，从物品的申请、购买、供应等方面进行规范管理，达到降低价格、提高性能、保障售后服务等效果。所以，作为现代商业银行应当逐步建立健全集中采购、重大项目招投标及物品采购询价制度，加强成本管理，降低成本收入比。

(2)客户差别化服务。对客户实行分类管理，实行差别化服务已逐步为国内各银行所接受，它不仅能全面提升银行服务水平，而且更为重要的是它在坚持效益最大化原则的基础上，使银行的资源得到有效配置，也就是说体现了成本／费用开支的效益化。其做法是根据客户存款、贷款、业务量、忠诚度等因素，进行效益分析，对优质客户实行WJQ服务，而对亏损客户主要提供自助服务或征收账户维护费等。

(3)建立中间业务开拓项目论证制。随著银行竞争的加剧，利率市场化的推行，国内银行传统业务的盈利空间进一步缩小，银行不得不把更多的目光投向盈利前景更为广阔的中间业务。而实际情况也证明了这一点，目前各国内商业银行推出的中间业务也是琳琅满目，但不可否认的是仍然存在不切合实际和不计成本的盲目“创新”，最终没取得实际效果，甚至成了“鸡肋”，造成大量人、才、物的浪费。所以在中间业务开拓创新方面，要推行成本论证制，特别是在现有资源的边际固定成本无法进一步降低的情况下，更要考虑增加的机会成本和工作质量成本。

5、引入并加强现场管理，寻求降低成本的有效途径。现场管理是一种高效低耗的成本管理模式，在欧美及日本较受推崇，并取得较大的成功。从某种意义上说现场成本管理与科学管理理论有共同之处，它更强调从微观的角度阐释成本管理，其核心是标准化管理，包括技术层面的基础标准、资金标准、工具标准、方法标准和管理层面的管理基础标准、基本规程标准、业务管理标准、劳务管理标准、政务管理标准、成本效益管理标准等。其一般规则和方法主要包括以下三个方面。

(1)最大限度地消除无附加值的活动，避免浪费。银行经营管理活动是由一系列的资源利用及其流程和步骤所构成，在每一个流程，总是将价值加入到某项资源或服务里，然后传送到下一流程。在每一个流程里的人力、机具或其他资源，若不是从事有附加值活动，就是进行无附加值动作，而银行无附加值的现场浪费则无处不在，现场成本管理就是致力于消除浪费，花少量的钱实施改善。为此，银行各级管理部门应当带动辖内各层次、各岗位从事现场改善，消除存在于现场的无附加值活动。

(2)QEDB／TEDB循环。在现场成本管理改善过程中，首要工作是建立"计划（Qmbo）→执行（E0）→核查（Difdl）一处置（Bdujpo）"（简称QEDB）循环，以QEDB循环作为改善持续运作工具，达成维持标准和改进标准的目标，而任何一个新的工作流程，在起始都是呈不稳定状态，开始进行QEDB改善时，必须首先将现有流程稳定下来。

此一稳定过程称之为"标准化（TuboebsejΑf）→执行（Ep）→核查（Difdl）→处置（Bdujpo）"（简称TEDB）循环。无论是QEDB循环，还是TEDB循环，都必须始终以消除浪费和提高质量为宗旨。

3、银行经营管理的现场是银行经营管理最为重要的地方。与现场保持密切接触及了解是现场改善所必需，也是效率化管理的根本步骤。各级管理者要养成到现场的良好习惯，将其当做例行事务，在现场发现问题、解决问题，而不是坐在办公室里听报告，这对现场成本管理尤为重要。

6、建立健全成本激励机制，强化成本管理的内在动因。

(1)建立高效的成本考核激励机制，最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性。前文所讲员工成本意识对成本管理非常重要，但成本意识的培养不是靠一场、两场培训就能解决的，最根本的是要建立考核激励机制，发挥其导向作用，落实成本控制责任制，使成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合。

(2)在费用管理上，推行更加灵活的分配模式。改变工资性费用与经营性费用相互隔离的现状，在确保成本及利润指标完成的情况下，允许部分经营性费用转化为工资性费用。

(3)设立成本管理考核指标。在对成本管理考核指标设置方面，应坚持可控性原则，其指标主要包括资产净利率、成本收益比、存贷比、呆坏账回收率、人均利润等。同时可逐步引入成本否决制，把成本管理纳入经营决策的重要范畴