国有企业管理制度转变

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我国国有企业是国民经济的重要组成部分，是我国国民经济收入的主要来源。随着中国加入WTO，经济的日益全球化，外部环境的不确定性已经成为企业经营环境的主要特征。从理论上分析，当企业外部环境不确定性成为企业经营的主要特征时，企业的战略管理的显著变化之一就从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源与企业绩效的关系。现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。由于人力资源的价值创值过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，有效地管理人力资源，将是企业绩效的最终决定因素。换言之，在企业的四大资源中，人力资源是最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源，或者人力资源开发、管理出现了问题，那么，即使有了其他三大资源，也会失去优势，甚至变得毫无用处。企业需要的四大资源原则上是可以相互转变的，其中人力资源作用最为活跃，人力资源可以迅速转变为其他三大资源，而其他三大资源要转变为人力资源，则速度慢、干扰因素多，况且要发挥其他三大资源的优势，归根结底还是需要人来完成。从现实来说，中国加入WTO后，进入中国的外资企业正在迅速增长。这些企业为了有效地开展经营活动，越来越多地实施了员工的本土化策略，这在无形之中与国内企业、特别是国有企业展开了人才竞争的较量，国企业如果没有积极有效的应对措施，将会在人才竞争中处于被动地位，不从战略的高度重视人力资源管理的改革，其后果将影响企业的长远发展。

人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理，而人力资源管理则将员工当作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是现代人力资源管理的核心。

目前，许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异。用为国有企业改改革，怎么实现好从人事管事到人力资源管理，及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才，能对企业的人力资源进行有效配置，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证，笔者认为应该从以下几方面做起。

一、按知识经济和科学规律对人力资源开发管理

新经济时代，知识、信息科技的创造者及生产者——人才成为了最重要的战略资源。经济的竞争转向了人才的竞争，顺应这一竞争趋势，国有企业必须加快人力资源开发管理。

1、按知识经济要求对人力资源开发管理

国有企业人力资源开发应着眼于智能型人才的开发。在新经济时代，企业经济活动最重要的战略资源是信息、知识、科技、创造力，而这些资源的生产者只能是智能型人才。从某种意义上说，企业的成败有赖于掌握高深专门知识，又能利用资讯科技，获得宝贵前沿信息作决策依据者的努力。顺应这种趋势，国有企业人力资源开发，要着眼于智能型人才的开发，着重培养员工思维方式的再造和创造性才能；着眼于员工整体、系统、权变思维方式的训练，培养员工的洞察力、创造力、判断力，形成员工的“整合式创新才能”。从而使员工能够运用资讯科技、信息、知识对国有企业面临的复杂问题作出正确的判断，创造性地解决国有企业面临的“动态性复杂问题”。

国有企业人力资源开发应着眼于员工健康人格的培养，包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志、兼收并蓄的开放态度、人际协调沟通技能、团队合作精神等等。现代社会是一个开放的社会，企业的成功取决于对各种信息的接受程度。因此，培养员工的兼收并蓄的开放态度尤其显得必要。另外国有企业流程再造，更需要人际协调和合作，需要良好的人际交往、沟通和协调的技能以及团队精神。

2、按科学规律要求对人力资源开发管理

依据企业发展战略、产品生命周期和产业发展规律制订国有企业人力资源开发管理的动态策略和政策。依据企业自身的发展战略制订与之相适应的人力资源总体规划，做到未雨绸缪，使人才供给紧跟企业发展步伐。同时，要依据产品的生命周期和产业发展的不同阶段对人才需求的不同特点，有针对性地进行人力资源开发管理，并制订相应的策略。在产业发展初期，应重视研究开发、产品设计、生产管理、广告促销、熟练技工等优秀人才的培养，并制订相应的激励政策。在产业成长期，随着生产规模的迅速扩大，要特别重视质量管理、信息情报、产品差别化设计、营销工程策划、外贸人才的选拔、培养、开发，并建立有效的管理制度以适应大规模的生产要求，增强自身的竞争力。在产业成熟期，应重视制订创新人才激励机制，调动全体员工的积极性。在产业衰退期，为稳定员工队伍，企业要根据转移战略有针对性地培训过剩人才、更新知识，以适应未来发展战略的需要。

二、按市场经济规律交易原则制订国有企业分配制度

按市场经济规律和市场交易原则，制订国有企业收入分配制度，要重点考虑两个方面：一个是收入分配与国有企业竞争力、员工个人竞争力密切挂钩；一个是按质论价，对员工的人力资本科学公正赋值。

按照市场经济要求，对经济活动中的一切资源投入都要进行计量和货币反映，人力资源也不例外。必须对提供人力资源的劳动力赋值论价。要根据人才的综合素质、智能高低、创造力强弱确定人才的货币反映，并注意与人才市场竞争中人才等级的平均薪资水平保持相对平衡。只有这样，国有企业才能吸引并留住一流人才。

三、建立有效地国有企业经营者激励约束机制

目前，多数国有企业经营者对现有激励方式的有效性评价很低，对国有企业未来预期差、不愿意承担风险和采取长期化行为，同时国有企业内部缺乏有效的对高层管理人员的监督约束机制。针对上述问题，对国有企业经营者的激励约束，可考虑从以下几个方面着手：一是实行激励性的年薪制度。二是逐渐引入股票期权、高额退休金等长期性的激励项目，促进经理人员长期化的行为。三是通过规范的公司制改革，构造股权多元化的现代公司制国有企业，完善法人治理结构，加强对高层经营人员的监督。四是设计科学的审核程序，依靠会计、审计等中介机构对国有企业审核，确保国有企业经营管理者业绩的真实性和以业绩为基础的激励约束机制的有效性。五是尝试经营者经营责任终身追偿制度和任命国有企业经营者责任追究制度，保证国有企业经营者长期化行为，增强国有企业经营者的风险意识。

四、建立符合国有企业实际企业文化

所谓企业文化，指的是企业共同的价值观和行为方式。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴，而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”目前，多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。从员工的角度来看，也就没有提高自身的外部推动力，员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化，良莠不齐，致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来。