社会科层制管理

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内容摘要：本文通过剖析马克斯·韦伯所设计的科层制组织的优缺点特征，着重探讨了我国社会转型中组织模式的二元性特征，在此基础上试图对建构符合中国国情的现代管理组织模式理论作一探索，以期新的组织管理方式能充分发挥人的个性和创造力，并使组织发展为既能严格执法又能充满活力的创新体系。

关键词：科层制，组织管理模式，科学管理

社会的现代化转型，要求构建现代化的组织管理模式。必须承认，由于改革开放，人们的组织意识增强了，价值观念提高了，竞争意识也大大强化了，然而我们也必须看到同时发生的负面效应：信仰危机、理想淡薄、道德滑坡、社会责任感下降，拜金主义、享乐主义盛行。这些现象的本质是：组织在变迁，人性在物化。对于这种现象，可以把它理解为转型时期社会现象的特殊反映。由此，关于中国社会管理组织模式的未来走向便成为理论界研究的一个重要问题。笔者认为，必须研究传统的组织结构与现代文化的关系，从中探讨社会转型过程中组织模式的二元性特征，努力建构适合中国国情的现代科层制，以适应社会的现代化转型。

一、科层制组织的特征及其优缺点

科层制（又称官僚制）是建立在马克斯·韦伯的组织社会学的基础上的，它体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结合。按照通行的解释，官僚制指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，也就是说，它既是一种组织结构，又是一种管理方式。①作为一种管理方式，官僚制为现代社会的组织管理提供了有效的工具。马克斯·韦伯在对西方文明和东方文明进行广泛的历史研究和比较研究的基础上指出，任何有组织的团体，唯其实行"强制性的协调"方能成为一个整体。基于此，他将官僚集权的行政组织体系看成是最为理想的组织形态，并预言人类在以后的发展中将普遍采用这种组织结构。韦伯设计的这种理性科层制组织具有以下的五大基本特征：

1．专门化。在科层制组织中，作业是根据工作类型和目的进行划分的，具

有很清楚的职责范围，它科学地划分每一工作单元和强调删除那些无用的重复工作，以及考虑到职能交叉的必要。各个成员将接受组织分配的活动任务，并按分工原则专精于自己岗位职责的工作。

2．等级制。在科层制组织中，拥有一大批官员，其中每个人的权威与责任

都有明确的规定。这些官员的职位按等级制的原则依次排列。部属必须接受主管的命令与监督，上下级之间的职权关系严格按等级划定。

3．规则化。在科层制组织中，组织运行，包括成员间的活动与关系都受规则限制。也就是说，每位成员都了解自己所必须履行的岗位职责及组织运作的规范。所以说，科层制组织所采取的手段能最有效地实既定的目标，领导人一时产生的错误想法或已经不再适用的程序，都不大可能危害组织的发展。

4．非人格化。在科层制组织中，官员不得滥用其职权，个人的情绪不得影响组织的理性决策；公事与私事之间具有明确的界限；组织成员都按严格的法令和规章对待工作和业务交往，确保组织目标的实施。

5．技术化。在科层制组织中，组织成员凭自己的专业所长、技术能力获得工作机会，享受工资报酬。组织按成员的技术资格授予其某个职位，并根据成员的工作成绩与资历条件决定其晋升与加薪与否，从而促进个人为工作尽心尽职，保证组织效率的提高。

韦伯认为，从纯技术的观点来看，官僚制能为组织带来高效率。从这一意义上可以说实行强制性官僚制是最合理的已知手段。它在严密性、合理性、稳定性和适用性等方面都优于其他任何形式。

1．严密性。权力的层级结构制度可以确保决策制度的可靠性。位于层级结构中的每个成员都有明确职权限制，他们清楚地知道，如果发生了自己无法解决的问题，应当把问题转交给哪个部门、哪个职位；如果需要做出某项决定，那么决定应由谁来做出。这种严格按等级、法规运作权力的结果，可避免组织之间、个人之间职责不清，互相推诿的现象。

2．合理性。科层制组织按照层级节制的原则，保证对组织成员的控制，使组织活动具有非人格化的特征。组织内部存在大批专家，他们拥有专门知识，再充分利用档案，这样，组织就有可能通过精确的计算对未来的事件进行可靠预测，从而使组织的行为建立在理性的基础之上。

3．稳定性。在科层制组织中，专业技术知识的运用是它的一个主要优势。任何行政法令、决定、条例都有书面形式的规定和记录，详细而具体，具有很强的可操作性，从而保证了组织行为的稳定性。

4．普遍性。在韦伯创立科层制理论以来的半个世纪中，科层制组织的崛起已被证明是一个不可逆转的趋势，工业组织、政府机构、工会、宗教机构等一切大型的组织都经历了官僚制化的历程。在当代工业社会，科层制组织已经发展成为一种最为普遍的组织形式。

尽管科层制已被证明是与现代工业社会相适应的一种组织形式，但在科层制的运作过程中也产生了许多始料未及的逆向机能。因此，自从韦伯提出科层制理论以后，其观点便引起了广泛的争论。罗伯特·K·默顿便指出，官僚制的意图在于增强组织的可靠性和可预测性，它在强调通过规定和权力进行控制时，也可能会鼓励行为僵化、不愿意做出"有风险的"决策，从而使整个组织中个人和各级群体普遍存在防御性态度。菲利普·塞尔兹尼克则论证说，官僚制实行控制所需要的授权可使组织中的下属单位产生狭隘的自我服务的观点，它造成了一种对整个组织绩效不利的后果。而阿尔文·古尔德纳研究表明，严密的监督在上下级之间造成了个人间的压力和冲突--这正是非人格化的规章最初想要防止的情况。此外，沃伦·本尼斯在他的《官僚制的灭亡即将到来》一书中明确指出，19世纪后半叶和20世纪前五十年这一历史阶段中占据组织结构模式主导地位的正是"官僚制"，但是这种组织结构已与当前的社会现实脱节了，环境的不断变化促使官僚制走向灭亡。不过，与本尼斯持相反观点的罗伯特·米威尔德则认为，"官僚制即将灭亡"的观点言过其实。不可否认，许多组织的结构形式已经发生了变化，但是，这些变化并没有抛弃官僚制组织结构。相反，官僚制可以适应动态的、变化的环境，环境对官僚制的需求也从来没有像今天这么强烈。②

虽然对官僚制的批评意见一直没有停止过，但有一个事实是显而易见的：官僚制无处不在！绝大多数的组织采用的是官僚制方式；除了极少数的组织外，它是最为有效的组织结构方式。科层制在现代工业社会获得了广泛的成功，那么，这种组织方式在中国的状况如何？在知识经济时代背景下，应如何建构中国社会管理的组织模式？

二、中国社会管理组织模式的二元性特征

曾有人指出，官僚制在中国是"古已有之"，西方的官僚制是在仿效中国古代的的科举制的基础上建立起来的。官僚制的产生曾受到科举制的启发这可能是事实，但我们必须清楚的知道，官僚制本质上是西方工业社会对社会管理组织形式的客观要求，是资本主义理性精神影响的产物。中国即使有所谓的官僚制（韦伯称之为"准官僚制"）也绝不是马克斯·韦伯所说的"bureaucracy"。

从社会学的角度来看，中国尚处于一个从传统社会到现代社会的转型时期，因此，它既具有诸多传统因素，也具有一些现代因素。这种双重性及其所引发的各种问题自然也在中国社会的各种组织中明显地表现出来。

与自给自足的自然经济相适应，中国传统社会中的组织通常是一种以血缘关系为基础的家族式组织。随着社会的进步与发展以及各种现代组织的建立，人们指望在每个社会成员从家庭进入各种新型的社会组织时，会确立起新的行为模式，创造新的规范体系。但由于家族主义的传统已在人们心理上根深蒂固，他们很自然地将家族制度上升为社会制度，将家族伦理上升为社会伦理，并以血缘关系的思路来建立和处理人际关系。上述情形可归之于杨国枢先生的"泛家族化历程"这一概念(1995)，他认为家族中的伦理或角色关系，会类化到家族以外的团体或组织。③据此，透过泛家族化的历程，似乎可以认为，现代组织中表现出的类似家庭中的角色关系的人际关系，正体现出传统家族式组织对现代组织的强大影响。

建国以来，为建立健全社会主义计划经济体制，发展公有制经济，社会管理，将传统组织以政治的、行政的等强制性手段进行改造或扬弃，建立起新型的以管理为职能的和以社会分工为基础的各类社会组织，如各种企事业单位，军队组织、公益性组织及农村中的生产组织等。这些社会组织结构体制除了与生产资料公有制相结合的本质特征外，在管理方法上具有一种类层级制的性质。

但是，传统因素在新的组织形式中仍将以旧组织结构体制上的惯性和旧体制中人员思维上的定势，继续导致旧体制在其存在的依据消失后依然运行，继续发挥着一定的作用。新的组织原则虽然已被建立起来，但也不能在短时间内真正成为组织运转的轴心。因为新体制尚需在实践操作过程中不断巩固、完善，同时需要同旧体制展开激烈的竞争。通过这种竞争使旧体制的管理成份被新体制吸纳且逐步取得更多新质要素。因此，组织的实际运作往往是新旧体制因素共同作用的结果。

上述中国组织的这种二元性特征体现在它同时具有双重异质性的组织结构，即组织的表层结构和潜层结构。④而中国大部分社会组织都具有某些科层制特点，如专业分工、等级分层、权责限制、规章管理和评估机制等。这些大多由明文规定了的制度体系所构成的组织的表层结构，在形式上表现出一种科层制的合理性。

然而组织在实际运作中，这些原则又常常不能充分地发挥功能，有时甚至只是在形式上起着应付门面的作用。这说明组织公开宣称的原则同实际运作所遵循的原则是有一定的差异的。组织并不是唯一靠表层结构起作用，而是受潜层结构因素的影响。正如美国学者沙因所指出的组织文化的第三层次（基本的潜在假设）一样，即当一些原则被反复用于解决问题后，就会变得理所当然。当初仅仅为一种价值所支持的假设，后来就渐渐被当作是真实的。人们也逐渐相信事情本来就是如此办的。潜层结构是由一套非正式的但却在发生效力并为组织成员所遵从的行为准则所构成。组织虽然从未公开宣布这些行为准则的有效性，但它们却在组织成员的交往中发挥着巨大的作用。正是由于组织表层结构的介入并抑制着潜层结构，以致使潜层结构退居于组织的潜层。⑤中国社会组织的表层结构同潜层结构的并存，突出地表明了它的二元性特征。

就组织规范而言，表层结构体现了现代组织管理的特性，而潜层结构则因袭着传统的特性--是人们在社会中自发形成的交往模式的直接反映。这种基本假设与美国学者阿吉里斯界定的"应用理论"是一致的。其潜在的、实际上对人的行为起指导作用的假设，是告诉群体成员怎样观察、思考和感受事物。基本假设像应用理论一样是无对抗、无争论的；但是进一步重新研究"应用理论"就会发现它存在着内在的矛盾。⑥这说明中国的社会组织尚未彻底摆脱传统家族式组织的性质，传统的社会关系仍能够在社会组织中发挥作用并具有十分重要的影响。由此看来，表层结构同潜层结构虽是异质性的，但它们共存一体，既相互冲突，又相互依赖，这可以说是中国社会组织中一种普遍存在的二元性结构矛盾。

这种二元性结构运作的一个严重后果是，常常导致组织中的非合理性行为或偏离组织目标的行为产生。如许多媒体报道的那些"豆腐渣工程"，在刚一开始确定由谁承接施工任务时，在表面上也通过一系列严格的程序，并通过公开招标的形式选择承建单位。但实际上，中标者的选定却是主建单位与中标者之间暗箱操作的结果。最终，由于中标者不具备施工的资质条件，或是施工中的不负责任，从而导致"豆腐渣工程"的出现。由此说明，在具有双重结构的组织中，违规行为常常既表现为失范又表现为符合规范。美国学者F·利格斯在对发展中国家组织的研究中指出了这种二元性的特点，他称这种二元性组织为"棱镜型组织"。⑦在这种组织中，公开宣布的组织规则往往只起着掩饰的作用，而实际的控制作用则是各种非正式因素互动的结果。

尽管中国社会组织普遍存在着二元性特征，但在不同的社会组织中，两种结构因素的存在状况具有不平衡性。在传统因素占优势的农村社区中，组织中的潜层结构往往会起到决定性的影响。比如，一些乡镇企业、基层行政机构要实施某项政策，有时仅凭正式的组织原则是执行不下去的，而非正式的小团体连接针和传统的社会关系反而能对开展工作有着更大的帮助。然而，在现代化水平较高的城市社区中，组织要达到自己的目标，主要都依赖正式组织，依赖非人格化的规章制度。

从社会发展来看，中国社会组织的二元性有着它的必然性。转型社会的特点决定了各种社会组织只能是一个充满着矛盾的社会机体，这些矛盾从一开始就或多或少地隐含在组织的运行过程中。改革开放以后，它们逐渐明显地显露出来，成为组织改革亟需解决的问题。具体地说，这些矛盾主要表现在以下几个方面：

1．人际关系的重要性与组织绩效的矛盾

人际关系的重要性是被人们普遍接受的经验事实，也是中国社会组织的一个突出的特点。对组织成员而言，人际关系不仅是其立足于组织和开展工作的基础，而且也是影响其在组织中的地位和被评价的重要因素。因此，搞好人际关系与搞好事业成为个人选择的双重目标。但是由于个人的价值观不同，对人际关系的处理态度也各不相同。（1）有的人凭自己实干能干，赢得群体的支持，这种人际关系自然很融洽。多几个这样的人，组织绩效当然增益。（2）有的人确有才干，但与别人不合群，到头来使自己处于孤家寡人的境地，失去了别人的支持，使事业受损，而这也是组织的损失。（3）还有一类人，为图谋私利，打着组织名义结交私人关系，背地里不择手段地攻关，拉拢糊涂者合作或支持他（她）形成实力，或腐蚀意志薄弱的当权者，为他们合理合法地牟取私利提供方便，甚至为他们用权开路，打通各方环节，解决在别人看来无能为力的问题。这种人际关系对组织绩效可能也有所帮助，实质上却是用人际关系在玩权钱交易、权权交易，破坏组织文化，败坏社会风气，践踏法规法纪，从而有损于组织的长远利益。

以上所述表明，人际关系不仅在组织中存在，而且对组织活动和组织绩效发挥着重要的作用。对于人际关系，如果处理得好，对组织的良性运行，对提高组织绩效具有有利的一面。但是，庸俗的人际关系通常会影响组织士气，引起不必要的纠纷和冲突，容易导致组织利益和权威的流失，最终对组织绩效有害无益。

2.组织结构与领导继任的矛盾

为了提高组织绩效等种种原因，组织机构中的领导或管理者的继任问题也会经常发生。因为继任前后的情况不同，所以结果也会有明显的不同。比如某皮鞋厂，原管理者推行一种宽松的管理模式，几乎不顾现行的所有规章制度。在那里，没有明确的提高效率、降低成本的方向。奖励，无论是物质的还是精神的，都与效率、生产没有必然的联系。总公司考虑到该厂的生产情况，换了一个管理者，并要求新经理务必提高生产率。新经理意识到他的前途将决定于产量情况，发现只有两种选择方案：

（1）继承已有的模式：这使他可能在任何场合下都无法开展工作，因为他没有任何条件与员工个人联系。

（2）推行已存在的但未被实施的规章制度。他选择了后者。结果是，整个系统变成一个惩罚中心，公司内部关系变得非常的紧张。这位新经理的继任带来组织内部的高度紧张，并使生产业绩相应下降。

又比如某彩电集团，原来的情况是各方面都很差：直接费用、间接费用、产品的质量、旷工率、营业额、灵活性，以及员工的积极性等。不同阶层及同一阶层内部，人与人之间的矛盾相当尖锐。新经理上任3年后，原来的组织结构没改变，但在产品、人际关系、基础技术等方面都有了很大的变化，尤其人际冲突减少了，而且，该集团成为同领域内的佼佼者。

上述两个单位的新领导的继任所带来的不同结果很可能被解释为"伟人的作用"。显然皮鞋厂的继任者不是个伟人，而彩电集团的那位新领导是个天才。其实这样解释未免太武断了。将两个管理者的不同行为在面对同一类社会结构时而产生的不同结果，只能用来说明，社会结构的一个重要方面是有关组织的更高层领导会给组织带来期望。

在上述两个组织中，有一个重要区别，即皮鞋厂的传统是管理者从内部提升；同时，老经理在工厂环境的社团中比较活跃，继任的新经理是一个外来人不是大家所欢迎的，因为老经理有着一种原有编织的个人关系的网络根基，以及有一批对他很忠诚的部下。新经理在这种情况下没有其他的选择，只有推行比较官僚的正规规章，开除敢于冒犯的人，而在这以前是被忽略不计的。他感觉到，在短期内将组织的情况扭转是不可能的。事实上，他是迫不得己这样做的。

而某彩电集团，则完全是另一种情况。该集团位于大都市，老经理尚未融入其中。该集团的管理者更换是正常的，经常3到5年就从外部调来一个新经理。如此，与皮鞋厂的人员不同，这里的人们习惯经理的更换。彩电集团的前任经理也试图使用他的正规权力去提高生产率。与他的继任者一样，他为促进生产率的提高也有很大的思想压力，但他选择了封闭式、处罚式的管理方式，而继任者却采用了一条不同的途径，和下级进行更多的非正式的交流，让他们参与决策过程宣传"规章制度是非常重要的"，同时，该经理乐意参与不同层次的活动。然而，皮鞋厂的新经理在几次试图与下级交流失败后，只找少数人讨论问题，最后，形成了支持他的班子只是一个凌架于组织结构之上的阶层的被动局面。

通过上述比较分析我们发现，彩电集团的新经理的成功归于一种温和的、民主的领导风格。而皮鞋厂的情况是劳动力丰富、经济效益差，改善处境的压力相对更重。这意味着，在适应大环境的问题上，没有任何一种领导风格是一直正确的，而领导的风格也表现出与组织结构之间存在着矛盾性。

3.组织的潜层结构因素与人力资源管理的矛盾

当今世界的竞争本质上是人才的竞争，在各种资源中，人力资源已成为一种最重要的资源。但是组织的潜层结构因素常常会干扰人才的发掘使用和开发，使组织内部无法形成一种公平竞争的局面，从而造成士气低落，组织绩效难以提高。曾经拥有帝国般辉煌的王安电脑公司，便是这方面的一个典型案例。

王安出于浓厚的父爱，对其长子王菲德寄予厚望，认为"虎父无犬子"，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希望王菲德能继承父业，将王氏家族发扬光大。为了达到这一目的，王安曾安排其在公司各个部门熟悉情况，但王菲德经营素质欠缺而且刚愎自用，表现令人失望，王安却不顾他人劝告，仍令其接任父职，出任公司总裁。公司决策层一时矛盾四起，曾跟随王安20年的销售能手愤然离去。与此同时，一系列附属性的家庭企业急剧膨胀，引起公司进一步动荡。一些董事规劝无效后，亦挂职而去，致使人才流失严重。1989年8月，公司竟出现了令人震惊的奇事：股东联名控告王安父子营私舞弊。无奈之下，王安撤掉了王菲德，但此时公司已元气大伤。1990年2月，GEC以最低价格收购了王安公司的海外租赁融资作业机构。3月，法国的一家公司吞并了王安公司的分公司IntecomInc.。同年8月，王安公司被迫向法院提出破产保护申请，向社会公开承认了公司的破产现状。

从王安公司的衰败可以得出的一个教训是：任何组织在使用人力资源方面，绝不能凭任人唯亲的家族观点用人，唯有以任人唯贤的标准选人用人，并不断培训员工，使员工能在劳动过程中既与单位保持热情的合作，又能为组织产生社会化的影响，只有这样，才能避免潜层结构因素与科学管理的矛盾。

三、建立适合中国国情的现代科层制

社会组织结构体制是社会环境总系统即社会环境与组织系统相互作用的结果，同时又是组织系统内部各个分系统相互作用的产物。换句话说，组织管理模式一方面受环境的影响而变革，另一方面它又必须适应环境、协调内部，实现自我创新。中国属于世界现代化进程中的后发国家，既要能在知识经济时代背景下回应世界发达国家的经济与科技的挑战，又需抓紧发展落后的生产力，改变人民生活的贫困局面，无疑，只有发展才是硬道理。因此，组织管理模式的改革与组织管理模式的创新的目标取向必须是社会经济的迅速发展。为了发展首先必须实行组织体制的变革，因为不改掉束缚与阻碍生产力发展的旧体制，生产力就无法获得解放，也就谈不上发展。而改革、发展的前提是稳定，离开国家的稳定，就谈不上改革和发展。因此，我们只有在吸收、借鉴官僚制的合理性合法性的基础上，发育、创建符合中国国情的现代科层制，才能保证稳定和发展。经研究，我认为，现代科层制应具备如下几条规定：

1．现代科层制必须健全法规，实现由"人治"到法治。由于种种原因，中国社会发展状况一直呈现高度不平衡，与此相应的组织管理方式是家长制与官僚制奇特混合，甚至由于传统势力，家长制仍然在统辖着官僚制，比如，一些现代化的大型企业，本该有着官僚制的运作基础，却仍是家长的天下。其实，家长制和官僚制只是人们从人类群体生活的组织管理方式中抽象出来的理论形式，在现实的社会组织中，纯粹意义上的家长制和官僚制是不存在的。有的可能只是诸种形式的不同混合。当人类处于前工业社会，人类还无法选择组织管理方式，而只能任由家长制来主宰他们的时候，家长制的存在还有其合理性。但当人类从农业社会迈进工业社会，并且人类有了选择余地，家长制的泛滥就是一种社会的倒退。家长制实质是一种正如马克思所说的"使人不成其为人的制度"。这与现代化转型时期的要求名实背道而驰。如果说工业经济尚能给家长制留下些余地的话，那么在知识经济时代，家长制就失去了任何存在的理由。总的来看，中国目前正处于社会主义初级阶段，官僚制的存在还是有相当合理性的，官僚制在中国不是太多，而是太少。若能实现官僚制的法治，即可加速现代化进程。

2.现代科层制必须实施科学管理，实现民主集中制和领导例外原理，形成一个既能克服官僚主义，又能提高管理效率的完整的闭环控制系统。目前，在我国的政治经济等领域内普遍还存在着严重的"初级群体化"现象和官僚主义，最根本的原因在于没有一套严格的科学管理制度。所以，克服官僚主义，提高管理效率便成为体制改革的目标之一。要克服官僚主义，提高管理效率，当然要从思想作风上解决问题，但更重要的是建立完善的管理制度，实行民主而科学的现代科层制度。比如，将民主参与与激励措施有机地结合，通过定期召开班组讨论交流会，或与部分成员个别谈心，让组织成员对集体的目标计划谈建议提看法，出主意献计策，使得人人参与决策，个个当家作主，彼此互相协作，共享组织荣誉利益，共担组织困难风险，共同制约官僚主义行为，形成上下一体化。在民主集中的基础上，实施领导例外原理。所谓例外原理，其实质是：高级管理者不要将所有的权限都抓在一个人手中，而是尽可能的分散给下级管理者，作为高级管理人员，只需对例外事项具有决定权和控制权。这种例外原理的实施可确保领导避免大权独揽的同时，集中精力抓宏观决策、集成管理、目标检查、内外协调，并提高自已的选择决策时机的能力；从而充分发挥各级组织领导的潜力和创新作用，形成优化的团体。

3.现代科层制通过运用技术知识的优势，形成尊重知识、尊重人才的科技社会化的新时尚。比如，对人员的录用和培养，就必须保证素质、技术、知识和能力较为精良的人能被优先考虑。同样，招聘的各级领导，也必须具备优良的道德品质、丰富的实践经验、过人的决策胆略、超群的才能权威。有了好的领导和员工，组织就拥有了最宝贵的人力资源。另外，现代科层制组织还可以采用内部晋升、公开招聘竞争上岗和交互式轮换使用的方式，既促进员工忠于职守，勇于承担风险；又预防权力垄断的寻租行为滋长。

4.现代科层制要按等级职责规章和办事程序运作，公事与私事要分明界限，行政官员不得滥用其职权，不得以权谋私。确保权力约束和纪律监督，使腐败和违纪现象能防患于未然；一旦发生问题，必须严格执法。通过法令法规，促使组织成员从思想上提高警觉性，行为上消除模糊性，从而使得组织上下自然形成遵纪守法的良好风尚。

5.现代科层制要倡导学习。第一类，倡导个人学习，学习组织文化，学习职业道德、科学技术和知识经济，正确理解和认真执行规章法纪，改善人际关系，从而将执行带有强制意义的制度的非人格化变为成员实现自我价值观的自觉行动。第二类，倡导组织学习，即：一是单环学习-指组织成员在适应组织规范的情况下，对生产过程中出现的问题，能从行为上与组织保持一致的姿态，予以设法解决，以保证组织提高效率；二是双环学习-指组织成员发觉原有的"在用理论"已经不适合组织运转而需重新建立新的规范时，一方面要理解接受新的规范，另一方面还要以新规范的战略尽快为组织发展新成果。通过学习，使组织成员减少对管理阶层的依赖、附和、从属和被驱策的心理，增强对组织的凝聚力。

根据上述五条规定，我们可以将现代科层制组织定义为：现代科层制组织，是人们为了达到组织的共同目标，将成员的职位按等级制原则依次排列，并明文规定每个人的岗位权限与职责；将权力依职能和职位进行分工和分等；运用技术知识，以法令、条例、民主参与等规则为管理主体的组织体系。这样的现代科层制组织就像地球绕着太阳运转那样，既要围绕外部环境运转（外适应），又要自身不停地自转（内适应，或内协调）。宇宙，社会，同样都是一个系统科学。现代科层制组织就是这个社会系统中的一个小动态单位。

参考文献：

①孙远东：《组织管理方式的历史生成与现代重构》，《管理现代化》，98.4。②朱国云：《组织理论:历史与流派》，南京大学出版社，第52-59页。

③杨国枢："家庭化历程泛家族主义及组织管理"，《海峡两岸组织文化暨人

力资源管理研讨会宣读论文》，1995。

④许烺光：《美国人与中国人》，华夏出版社1989年版，第343页。

戴维·比瑟姆：《马克斯韦伯与现代政治理论》，浙江人民出版

社，1989年中文版，第65页。

⑤JayM.Shafritz,J.Stevenott:ClassicsofOrganization

Theory,ThirdEdition,Brooks/ColePublishingCompany,1992,P.491.

⑥同⑤，第499页。

⑦蒋科：《官僚制组织结构的演变研究》，手稿，第11页。