直销模式管理

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一、戴尔在中国

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立,经过短短20多年,目前已成为全球第二大电脑产品供应商,跻身业内主要制造商之列。在竞争激烈的高科技产业,戴尔公司能够取得持续的高速增长,在很大程度上是由于该公司创新性地运用了直接商业模式(DirectBusinessModel,简称直销模式)。

1994年戴尔进入中国市场,1998年9月,戴尔在中国宣布直销。戴尔公司在宣布直销时,曾被认为不符合中国国情,不会取得成功,但直销仍成为戴尔的利器。戴尔在中国市场的策略除了利用其品牌效应外,就是通过直销模式支持全线产品的低价销售。按单生产、“零库存”和摒弃中间环节都为戴尔的低价策略提供了条件。目前,戴尔在中国的市场占有率大约为8.4%左右,排在联想、方正、惠普之后,列第四位。

但是,戴尔在中国的直销试验绝非顺风顺水,遭遇到很多的困难。如中国人习惯于眼见为实和一手交钱一手交货的传统消费方式,对电话或网上订购、先行付款的直销方式难以很快认同;中国包括运输与通讯在内的基础设施落后,金融业的网络化程度低,制约了物流和电子商务等的发展;戴尔的直销模式在中国的一二三级城市取得了一定成功,在四五六级市场的配送却是一个难题,而目前电脑产品的中心正向这类市场转移;戴尔在中国销量的近90%来自于大型商业客户,中小企业客户以及众多的的个体消费者一直是戴尔的销售瓶颈。

世纪之初,国内连篇累牍地介绍这种销售方式的优势所在,并为其在中国推广献计献策。但是,自2005年以来,戴尔遭遇一系列困难,对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。

二、问题的实质

很多分析人士把戴尔目前的困境归咎于其曾赖以成功的直销模式,但问题的实质却远没有这样简单。

首先,戴尔的企业文化存在着较为严重的缺失。戴尔主要通过低价战略来占领市场,成本控制对公司至关重要,但戴尔的过度压缩成本,直接导致客户满意度下降,与消费者的关系疏远,对戴尔服务日益增多的投诉就是极好的例证。虽然在戴尔的“黄金三原则中”宣称“与客户结盟”,但戴尔实际上只注重销售,售后服务滞后。

在戴尔公司内部,实质上推行“利润至上”,完全以业绩为导向,公司短期行为比较多。业绩好就留下,业绩不好走人。戴尔不重视对员工的培训,而似乎更热衷于“挖”其他公司的人才。一些在中国的戴尔员工,甚至认为戴尔没有企业文化,只是把人当作公司的“零件”。不久前披露的戴尔员工伪造订单虚报业绩的情况更证实了这样的论断。

其次,固守僵化的营销模式使戴尔失去了创新的动力。依靠“直销”这种现代营销手段,戴尔取得了阶段性成功,但往昔的辉煌却成为当前的桎梏,戴尔沉浸于过去的成就,一味复制其在美国大获成功的商业模式,却忽略了海外市场的复杂性与本土化。在部分市场遭遇直销水土不服后,戴尔仍固执地坚守“直销”,未能及时调整发展策略。

最后,中国市场的特殊性使戴尔面临的问题更为复杂和困难。面对复杂多变的中国市场,戴尔统一化的直销模式受到了较大的限制,其运作效率远不如在美国。如在美国,戴尔依靠的是低成本和低价格,但在中国,戴尔产品的定价虽低于国外知名品牌,却高于国内品牌。丧失了价格优势的戴尔,要想打败联想等国内品牌,从其手中抢夺中国市场的份额,无疑是极其困难的。

此外,戴尔在中国市场的所谓“灰色渠道”也凸显了问题的复杂性。一些大的商业用户,先从戴尔以折扣价格进货,再分批卖给消费者,获取其中的价差,所售价格甚至低于零售价,而且又是现货,“灰色渠道”就此产生。戴尔在执行中采取了默许的态度,因为经销商能够弥补戴尔直销的一些不足。这样,标榜坚持直销的戴尔实际上一直在中国容忍分销的存在。

三、建议与对策

面对当前遭遇的困难,很多分析家指出,戴尔不能再固守传统的直销方式,而急需营销手段的创新,这种论断没有错。但有些人进而提出,戴尔应该用一种“壮士断臂”的勇气去推广分销模式,这却是将戴尔引入歧途。笔者拟对戴尔目前的状况提出个人的几点建议:

首先,戴尔需要转变思想,改造观念,缔造属于自己的企业文化。戴尔要真正以客户的需求为导向,重新打造与客户及其员工的关系,而不能完全以利益为驱动。企业成功的关键在于其企业文化,杰出而成功的企业都有强有力的企业文化,商业化运营成功而文化匮乏的戴尔亟待加强此方面工作。

其次,直销模式需要“坚持”。直销是戴尔的核心竞争力,一提到戴尔,人们马上想到的是直销,反之亦然。如果像有些人建议的那样,戴尔此时在中国市场上进行渠道化,戴尔就是放弃自己最核心的竞争力,就是按照竞争对手的游戏规则在竞争,以己之短,攻敌之长。正如一位分析师所说的,戴尔的直销模式是与生俱来的,对此所能做的只是努力改进它,而不是抛弃它。因此,戴尔不应放弃直销模式,直销模式在过去也并非不成功。只不过是在目前的市场状况下,戴尔除了直销模式以外还需要其他方面的东西来补充。

再次,需要整肃“灰色渠道”。中国市场的“灰色渠道”对戴尔的销售贡献很大,但同时其对戴尔的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中国市场的特定产物,它在很大程度上弥补了戴尔销售的不足,所以,应采取谨慎措施,尽可能地使这些渠道正规化,成为戴尔的有力补充。

最后,跨国公司的本土化才是最终出路。在跨国企业的全球扩张过程中,大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的经营模式,虽取得了部分成功,但也屡屡碰壁。对跨国公司来说,其海外扩张最核心的战略就是实现本土化,而其本土化进程的顺利与否,实质上也就是该企业能否取得成功的标准。