油品销售企业经营管理发展思考
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完善经营管理体制及发展模式的必要性。回顾国内油品销售企业近几年的发展，管理架构基本建立，运行机制基本完善，但是面对激烈的市场竞争，企业需要持续提高自身的竞争手段和盈利能力，同时也需要学习竞争对手的长处，借鉴成功的经营与管理实践经验，在一个信息化的高层次平台上进行运营管理、展开市场竞争。同时在新的管理体制下，要求企业转变经营管理模式，提高运营效率，控制经营风险，实现高效管理。具体体现在：
（1）组织机构需要进一步加快整合，企业业务运作管理、流程设计需要进一步完善；
（2）管理机构布局、职责和流程需要重新梳理和界定。在多级管理体制下，各自的利益主体在资源、客户、价格、库存等方面需要进一步协同；
（3）企业部门和岗位职责设置一方面需要进一步统一。企业管理体制和发展模式的选择基于以下两方面考虑：一是必须服从企业管理理念和经营战略的调整。在市场化条件下，油品销售企业必须树立以市场为导向、以用户为出发点、为客户创造价值的理念。按照客户类群，经营战略必须向零售和配送转移；二是根据企业理念和经营战略，重塑企业内部价值链，核心是按照快速响应客户需求的要求，优化业务流程。这主要体现在：优化客户关系管理，建立完善的客户档案；在细分客户需求的基础上，将业务分为零售、批发、直销：整合内部资源，提高信息化应用水平，快速响应客户需求：统一库存运作，优化物流配送。
基于油品销售企业未来的发展战略，建议按照“专业化、区域化、扁平化”的原则，进一步完善现行经营管理体制，建成“管理层次扁平，业务专业垂直，岗位权责清晰，市场反应灵敏”的新型经营管理体制和发展模式。通过持续创新，逐步建立和完善一套灵活、高效、协调的营销体系。按照上述思路，建议进一步完善管理体制和发展模式。如成立物流中心，实现物流统一优化，统一调度，统一管理，引进先进的管理软件技术和自动计量设备，做到油库、加油站基础数据采集自动化，实现主动配送和集中统一管理。组建零售管理中心和批发直销中心，突出营销业务（零售、直销、批发）的专业化管理，实行区域公司零售中心直接管理加油站，批发直销中心直接管理客户经理。建立垂直的一体化管理体系，实行统一经营政策，统一竞争策略，统一价格策略，实现经营市场化。组建共享会计核算中心，实行会计核算专业化管理。
1.物流中心。
1.1物流中心的定位
物流中心是区域公司油品仓储和配送调度的专业管理中心，对全区域油库进行直接管理并对一次、二次物流进行统一调度，全面负责油品调入至加油站入库前全过程的收、储、发、配送、安全和数质量管理，为加油站和客户提供优质高效的物流支持。
1.2物流中心的运作方式
物流中心根据区域公司资源配置计划、自采计划，做好运输计划的衔接和落实工作，组织油库的收、储、发作业和库存商品管理。同时根据加油站和直销客户的配送需求，借助信息系统，以“运距最短、运费最低、配送及时、效益最优”的原则进行资源的集中配送。
1.3零售管理中心。
1.3.1零售管理中心的定位
零售管理中心是区域公司零售业务的专业管理中心，负责全区域系统所属（自有、租赁、控股）加油站的日常管理。
1.3.2零售管理中心的运作方式
在区域公司成立零售管理中心。在加油站的日常管理上，实行“区域零售管理中心－片区经理（ME）－加油站”线条的专业化管理。
2.批发直销中心。
2.1批发直销中心的定位
批发直销中心是区域公司专门从事本区域批发和直销业务的专业管理中心。通过对营销队伍和现有客户资源的整合以及新客户的开发，实现对全区域市场批发和直销业务的统一策划和专业化经营管理。
2.2批发直销中心的运作方式
在区域批发和直销业务管理上实行“区域批发直销中心－客户经理”垂直的专业化经营管理。批发直销中心对客户经理在自采资源、营销促销、销售节奏、销售价格、销售信用管理、客户资源管理和对客户经理考核标准等实行垂直管理以及经营业绩方面的定期考核评价。
3.共享会计核算中心。
3.1会计核算中心定位
会计核算中心是区域系统会计核算、报表编制、税费申报缴纳、票据出纳的专业管理中心，负责按照“标准化、规范化、信息化”的工作要求，提供优质、高效的会计核算服务。
3.2会计核算中心的运作方式
区域公司整合成立共享会计核算中心，实行“会计核算中心－结算点”线条的专业化垂直管理，实现财务管理和会计核算职能分离。
作者：周庆春 单位：中海油销售公司
