全过程动态绩效管理探索

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在行业中，推行绩效管理主要有两种表现形式：一是采取责任制或目标责任书的形式，即在期初将任务分解与落实到各部门和部门负责人，到考核期末再按照责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚，这是针对部门的考核。二是针对个人，根据岗位职责的要求，在每期期末由管理者对被考核者进行评估考核。这两种考核形式，都过于关注结果，更多的是事后管理，而且到了真正考核时，由于企业各种关系的影响、环境的变化造成的影响都有可能使得考核陷于寻找借口推托的境界，最后使绩效管理流于形式。这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。

近年来，行业逐步将绩效管理纳入人力资源管理范畴，这对提高企业的管理效能，调动员工的积极性，产生了非常积极的作用，但绩效指标体系的科学性和系统性还有待提高。一是考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，有时还存在着对立和矛盾，比如，由办公室承担所有职能部门的能耗这一指标，因为办公室本身无法对其他部门能耗进行管理与制约，使该指标失去考核的意义；二是考核体系的各项指标与最终所要追求的绩效目标不尽一致；三是有的工作无法完全量化，致使操作中用一些模糊、无准确定义的指标来进行考核，导致考核者无法正确地指导与准确地评估。这就需要在绩效管理过程中，实时地进行沟通、交流与反馈，不断修正、完善体系指标，使之更科学、有价值地反映被考核对象，从而进一步改进绩效管理的实施。

在现行的做法中，一般在考核评估完，或是以此作出对员工或部门的奖惩措施，就算是完成一个时期的绩效管理了。但这是远远不够的，绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，如果忽略了绩效反馈这一环节，绩效改进计划就无从谈起，也难以对在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待，对企业不断改进和提高起不到任何作用。鉴于以上几点，当前烟草行业的绩效管理实施还存在着不少问题，而在此过程中，引入全过程动态绩效管理理念可以极大改善实施环境，提高实施效率与效益。全过程动态绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

全过程动态绩效管理的实施步骤

全过程动态绩效管理着重强调绩效管理是一个过程性的、动态的闭环过程，该过程基于“P（计划）－D（实施）－C（核查）－A（总结）”的质量管理过程的原理，大体可以分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈：第一步，绩效计划。绩效计划是全过程动态绩效管理过程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被考核者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被考核者对自己的工作目标做出承诺。在这里管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。第二步，绩效实施与管理。制定了绩效计划以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。第三步，绩效评估。在绩效管理期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效管理期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中所收集到的绩效管理信息可以作为判断管理对象是否达到关键绩效指标要求的证据。第四步，绩效反馈面谈。全过程动态绩效管理的过程并不是到绩效管理打出一个分数就结束了，主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导，并共同制定绩效改进计划。通过以上四个步骤的实施，能够提高计划管理的有效性，提高各级管理者的管理水平，同时也能暴露出企业的管理问题，进一步强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力。

烟草行业构建全过程动态绩效管理的方法和对策

一要积极转变观念，切实提高对绩效管理的认识。绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想。我们首先必须把绩效管理看作一个完整的系统，要认识到绩效管理是一个动态的、持续改进的循环过程。因此，当前绩效管理的第一要务是管理者转变观念，掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，并在工作中做出根本性的改变，演好角色，以帮助员工改善绩效为出发点，使绩效管理真正成为高效管理的平台。同时，员工要认识到，自己才是自己绩效的主人，应最大限度地发挥主观能动性去参与绩效管理，而不是被动地等待被考核。二要坚持以人为本，制定科学合理的绩效体系指标。在设计绩效计划时，不能仅仅关注考核指标的制定，更要关注考核发挥作用的机理，提高指标体系内在的逻辑性与关联性。这就要求烟草行业在对企业战略目标、经营目标的层层分解中，不仅要做到单元目标与绩效计划的有机结合，也要体现员工参与的特点，由管理者与员工共同协商，制订出符合企业要求和员工认可的绩效考核指标。三要加强过程管理，提升绩效管理的执行力。每个环节对绩效管理都是不可或缺的。这就要求绩效管理者要动态跟踪绩效指标的进展情况，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，及时发现问题并将问题扼杀在过程中。要建立员工绩效档案，及时记录他们的绩效表现，并及时反馈给员工，在必要时提供支持与帮助，使员工不断做出调整，更好地完成绩效目标，同时也为绩效考核与改善提供事实依据。四要注重沟通互动，提升绩效评价的合理性。绩效管理是双向交互沟通的过程，这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先，充分的沟通交流能够使绩效指标体系的设置更加科学合理；其次，能够使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制定目标的方法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管理的期望及呼声，有助于绩效管理达到预期目的；第三，在绩效反馈面谈中，管理者针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效，也能使员工易于接受评价的结果。五要持续改进，全面提升绩效管理水平。绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，不断持续改进；并逐步改革分配制度，形成一种新的薪酬操作流程宽带薪酬机制，使薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大，扩大同一岗位员工的薪酬激励空间，密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，激励员工努力工作，贡献才智，创造效益。六要加强信息化管理，辅助绩效管理的实施。绩效管理信息化是提高管理水平的科学的、先进的方法，可以推动企业战略落地。当前，烟草行业的信息化建设已提高到一定水平，绩效管理与IT技术平台结合已具备技术上的可行性，其能使绩效管理的部分数据及统计工作自动化，缩短管理周期，减少工作的重复性和不必要的人为干扰因素；另一方面，利用现代信息技术手段，建立公开公正的沟通平台，使员工通过信息平台更多地参与到绩效管理的评价、沟通、学习中来，增强信息的公正、透明特性，提高员工满意度，并由此带来绩效管理实施效果和工作效率的提高。无法度量就无法管理，信息化工具使得大量繁杂的数据统计和度量工作变更容易实现，使数据收集、统计、度量、评价工作协同化、一致化，最终达到管理到位的目的。推行绩效管理既是一项全员参与的系统工程，更是一场深刻的管理变革。以此把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

作者：蔡晓红单位：浙江中烟工业有限责任公司